二战后，罗纳德-科斯认为，把所有生产活动集中在一个公司中进行，可以减少交易成本，尤其是沟通成本。这个“交易理论”因此获得了1991年的诺贝尔经济学奖。

这个理论最早是被洛克菲勒发现并实践的。他发现如果把石油生意的开发、生产冶炼、运输、销售集于一体，花费的成本最低，运转也最有效。基于这个设想，他开创并壮大了美孚石油公司。

20世纪20年代，福特把这个理论的应用发展到了极致。福特公司不仅组装汽车，还生产所有的汽车配件，包括汽车所用钢材、玻璃和轮胎。在亚马逊建立自己的橡胶种植园，同时，还建设并拥有经营运输这些材料的铁路。福特还想建立自己的销售网络，并提供售后服务，但最终没有得以实现。

在工业时代和后工业时代，“一体化”本质上是行业竞争激烈的一个缩影。通过在产业链或者自己核心能力边界上进行延伸，寻找新的增长点，以此做大企业规模，降低企业边际成本，进一步获得竞争优势。

互联网时代，是一个人人可以创新、营销的时代。从电商到微商，从共享经济到网红经济，只要有一个圈子，意见领袖就能推销思想，贩卖产品。人们更在乎自己的归属感，并通过小众的产品来使自己标签化。这种追求个性的渴望已然在这个时代爆发。

企业在满足消费者快速升级和不断变化的需求时，已显疲态。毕竟技术的发明到大规模商用通常需要经历很长一段时间。加上对于规模化的企业来说，标准化已成为企业核心竞争力的体现，为了转型或创新，要打破原有体系谈何容易。比如连锁餐饮店，产品在全球或某个地域范围内的稳定性是其运营成败的关键。也许像麦当劳、星巴克这种老牌企业，适当牺牲产品的个性，但凭借多年的经营和品牌依然能够活的很好，但是后来者想要再通过同样的路径在市场中取得一席之地，难哉！ 

信息技术的发展，使得企业沟通成本大大下降。这次疫情，虽然短时期内阻碍了人们空间上的接触，但线上办公极大的方便了组织内部信息的共享、决策的传递等，使得大量的工作通过线上协作就能完成。

当企业外部环境发生巨大变化，原有的组织结构在很大程度上难以满足企业的运转或发展。随着各行各业技术革新和发展壮大，产业链每一项活动所需的经营知识高度专门化了，需要不同的理念、思维和行为活动。市场的反馈往往需要更加灵活和专业的知识去快速调整企业的行为。

另外，企业内部价值链也高度专业化了，专业化意味着对协同的要求更高了，而沟通成本的降低，使得高精度的协同效应得以实现。在这两大转变的背景下，意味着效率最高和利润最大的组织方式就是“分散化经营”。让不同的专门团队面向不同的客户，响应更快。

分散化经营是根据不同的客户、业务，匹配相对完整的团队，形成一套完整的商业打法，并在客户和消费者的直接互动中，不断迭代产品、服务，甚至优化和创新经营模式，为企业带来新的增长点或者积累核心竞争能力。

分散化经营最初的形态是事业部制的运作方式。通用电器曾经推行了全球化的业务多元化战略，业务遍及医疗、航空、发电、可再生能源、石油天然气、数字产品等领域。在经营过程中发现，一体化的经营管理使得内部协调不是减少而是增加了，而且各个环节的管道流量不同，总有阻塞或爆管现象。因此，斯隆进行了大刀阔斧的改革，采用了事业部制，建立了以垂直业务为主的BU，围绕着某一业务，给予事业部更大的权力，配备完整的职能。这种“分散化的经营”将通用在20世纪20年代的经济危机中从摇摇欲坠中捞了起来，并且奠定了后面二三十年的发展，超过了福特。 

如今，分散化经营已经不仅仅是组织结构的一种改变，已然成为了从理念到行动一套完整的企业运作模式。

分散化经营要取得成功，就要让经营主体有“事业心”，增加经营团队的“主人翁意识”。

纵观各大公司的合伙人制度，在招募要求和评价机制里，态度、价值和责任心三个要素成为了一切评价的前置条件，不论是哪一个评价要素，主要都是看候选人是否符合整个团队的宗旨、目标和追求。毕竟各个独当一面的合伙人，可能分散在不同的业务或不同的职能里，最终需要基于相同的理念维系在一起，形成合力，共同推动企业的发展。

事业合伙的理念，由里而外体现在企业的机制和制度中，也自上而下贯穿于公司的各个层级。万科合伙人制度，从集团高层及核心骨干员工设计持股计划，到中层项目人员的项目跟投计划，再到基层人员的事件合伙计划，将事业合伙的理念从上至下贯彻执行。事业合伙的理念是以任务和价值创造为导向，取代了传统的层级关系，促进内协作，形成网络化运作的机制，所有关联人围绕任务进行工作，减少了管理层级，目标导向提高了效率。