薪酬体系与企业战略的实现、员工切身利益等方面息息相关，因此，对于重组企业，薪酬体系的整合是必须面临的一个难题，也是人力资源管理体系整合的重中之重。佐佑国企改革研究中心认为，薪酬整合的难点并不是技术工具，而是策略性选择，每种整合模式策略都会有所不同。

本文提出了薪酬体系四大整合策略，希望能够为重组整合企业薪酬体系设计提供一定的参考，发挥薪酬的真正效用，以薪酬推动战略落地，以薪酬促进人才激发。

薪酬体系应该重新设计还是用其中一方原有体系？到底是一步到位，还是分步实施？……这些问题困扰了许多企业。正如上文所述，整合策略根据整合模式有所差异（根据系列一《管理体系整合关键要点剖析》中所述，整合模式一般分为新建式整合、联合式整合、并入式整合、联盟式整合）。

1)对于新建式整合，因新建企业一般会面临较为急迫的业务目标压力，且未来业务未知因素较多，而人员历史因素较少，大部分企业会采用“先立后优法”，根据企业战略定位建立新的薪酬体系，注重体系实用性及快速落地性，体系快速落地后再根据未来业务发展进行逐步优化。

2)联合式整合中，整合双方实力较为均衡，且原企业管理体系是相对成熟的，因此，一般与业务整合方式相契合，采用“相互融合法”，结合双方原有薪酬管理体系进行优化设计形成新的薪酬体系，在实施时一般采用分步走的策略。

3)并入式整合中，一般整合双方企业实力悬殊，通常采用“并入修正法”，即主要以较为强势一方的薪酬体系为主，根据并入企业业务情况、企业规模、人员复杂情况等方面修正薪酬体系以适应公司发展，并确定薪酬体系实施方式。

4)联盟式整合的企业具有历史因素多、管理变化大的特点，各整合企业业务成熟度高、差异性较大，在总部定位、管控关系上都会有较大变化，一般采用“全面规划法”，需要全面考虑各方因素，以战略为核心制定薪酬体系、实施整体规划，并根据规划按计划、分步骤进行整合，注重薪酬体系整合的计划性和系统性，实现平稳过渡。

在整合期，企业最先的精力都会集中在资产整合、业务梳理等方面，内部管理体系仍处于较为混乱的阶段，在资本、资源、精力各方面都会消耗得比较大，薪酬体系整合时一般难以大量投入时间与资金将薪酬体系一次性完成细化到位，解决薪酬体系所有问题。此时，在体系整合时必须考虑将人力成本倾斜到当前阶段对企业战略目标实现最关键的推动点及支撑点，主次分明，首先把握薪酬体系整合最关键、最紧急的方面，确保薪酬体系在整合期就能够发挥其战略推动作用，业务发展与薪酬体系整合同步进行。

• 先框架，后水平

根据整合公司管理导向，首先统一薪酬框架，将薪酬结构、薪酬管理规则、绩效发放规则等关键要素进行统一管理，而对于薪酬水平标准的调整，各个单位可根据自身情况并行，寻找适当时机再进行实施。框架先行的方式一方面能够第一时间在员工心中建立起公司管理标准，传递管理导向，为全面实施建立基础；另一方面为员工提供一定的体系适应时间，再进行薪酬水平的统一，保障薪酬体系整合的平稳实施。

案例：基于加强专业化水平及扩大业务规模的目的，某公司T与公司H进行了联合合并，因背景差异较大，薪酬结构、薪酬水平都存在比较大的差异。面对快速扩张的业务目标，在薪酬体系整合时，首先将薪酬级别根据新的战略定位进行分层分级并统一管理，并统一了绩效工资的发放方式，同时将技术人才的薪酬结构、薪酬浮动比例在集团内部明确，在整合初期形成统一薪酬框架，快速支撑业务发展，在整合第二阶段将薪酬水平进行逐步统一，完成整合。

• 先抓管控要点和机制，后细化薪酬体系

为保障企业整体目标的实现，在薪酬整合第一阶段，集团总部必须把握好薪酬体系管控要点——工资总额和下属企业负责人薪酬管理。下属企业负责人薪酬管理机制和工资总额核定机制都必须与企业业务发展特点紧密契合，紧抓这两大抓手，不仅能够从业务层面进行牵引管控，同样能够把控集团人力成本总额。

案例：某公司C通过整合从单一业务形成多元化业务集团公司，下属企业业务类型从原有主业扩展到多个不同类型的业务，在行业、规模、人员属性都有较大差异性。为了牵引以主业为核心的集团整体发展目标，建立了下属企业负责人薪酬机制——结合下属企业规模与行业对标形成基准薪酬，以业务与集团公司的战略契合度、发展时期等要素作为调节，以整体战略支撑指标及业务个性化指标结合作为考核方向，确定下属企业负责人最终薪酬，全面激发业务单元负责人活力，带动整体业绩实现，支撑集团战略目标。

薪酬整合要素涉及每一个方面，想要一击即中、整合有效，必须选好切入点，以点带面，撬动薪酬体系整合。

增量业绩对应增量薪酬，在增量部分，必定需要将增量用于撬动企业增量效益的支点上——包括新业务激励、高层次人才激励、战略导向下的专项奖励等。

而在存量改造部分，则需要优化收入结构，强化绩效薪酬作用，如提高绩效薪酬比例、引入职能人员项目制创新绩效薪酬机制、明确低绩效人员的调整与退出机制等，实现“腾笼换鸟”，以存量结构改造带动增量利益。

增量改革是一个良好的整合刺激点和切入点。从增量业绩所创造的增量薪酬中进行分配改革，能够在不触动员工原有自身利益的基础下突出关键人才的倾向性，充分发挥薪酬的激励导向作用，最大限度发挥薪酬增量的作用，在体系整合初期快速传递“以价值创造”为导向的薪酬整合方向，以增量改革带动存量调整，大大降低存量的改造难度。

案例：某企业在整合之后，率先将薪酬增量用于设立专项奖激励，对处理公司重大事项、管理/科技创新以及其他具有突出贡献的团队或个人进行奖励。第二年度，以新成立公司为试点，在集团内创新建立了新业务激励机制，不仅实现了该公司多个业务突破目标，在后续对其他子公司建立高目标-高激励的创新机制工作均推行顺利、效果显著。

• 做好薪酬现状摸底

为确保薪酬体系整合的整体性和系统性，在体系整合实施前，必须做好实施摸底，全面考虑业务整合进展情况、财力状况、管理水平、能够承受薪酬增量以及人员薪酬结构、薪酬水平差异性等因素。

案例：某集团的整合属于众多小型企业形成的联盟式整合，因此原各企业薪酬结构、薪酬发放水平、发放方式都存在多种方式，参差不齐。在整合前，对各个企业的薪酬现状进行充分摸底，包括薪酬管理水平、每月发放比例等，甚至是社保缴纳情况、个人特殊情况、未纳入日常制度管理的奖金发放等影响体系整合实施问题。在实施时提前将特殊情况、管理现状问题都纳入考虑范围，准确预测薪酬总盘子，在较短时间便形成薪酬实施方案且一步实施到位，取得超出预期的实施效果。

• 差异化选择薪酬水平统一策略

对于不同类型的整合模式，在薪酬水平统一策略也会有所不同。新建式整合企业主要以市场薪酬水平作为统一标准；联合式整合企业双方人员类型较为相近，更多考虑统一性，一般高层级人员薪酬水平统一，低层级人员以系数作为调节，以适应未来人员流动问题；并入式整合中，母公司与子公司规模差距较大，容易出现较多人员薪酬过高、过低无法套入问题，在薪酬水平统一时需要细化特殊人员类型，制定水平统一的实施规则；联盟式整合中，合并企业类型较多，注重总盘子的调节作用，以总盘子业务增量倒推薪酬涨幅，并根据业务、人员情况进行内部调节。

在同一个企业内部，对于不同类别人员也需要根据人员原来薪酬情况进行差异化处理。对于薪酬水平适中人员一步套入、原有薪酬过高、过低人员通常会分2-3年实现逐步到位，但薪酬过低人员调整规则一般与个人业绩挂钩，薪酬过高人员更多考虑的是公司成本问题。此处需要注意的是，无论是哪种情况，都必须明确过渡期时间，在过渡期内将薪酬体系全面实施落地，而避免部分人员长时间游离在薪酬体系之外，迟迟未能实现薪酬体系的真正整合。

案例1：A集团，整合了3家分驻三地的子公司，相互之间薪酬水平差异较大，薪酬结构相对较接近，各类员工均采用“低固定工资、高绩效工资”的模式，核心岗位价值体现不充分，整合后，员工效率一直未能提升。在薪酬整合时，以价值创造差异为核心，重新核定核心岗位如研发等，并对核心技术岗位与职能岗位进行了差异化水平设计。对于一般性职能岗位，以内部公平为导向，适当考虑区域差异，进行水平设计，做到业务人员和职能人员分类管理。一方面，基于不同岗位的价值创造差异，体现与价值创造相称的薪酬水平；另一方面，体现了集团内部不同区域的差异，提高了集团内部公平性，对该企业业务实现了推动作用。

案例2：两家民营企业整合至某国有企业内，因原有管理与国有企业管理体系差异较大，公司整合后人员薪酬水平与现集团出现薪酬因偏高、偏低而无法套入的员工数量较多。在薪酬套入时，薪酬过高人员保留基础薪酬部分，与大部分人薪酬持平，高出部分设置保留单元，明确保留单元不随晋升、岗位调动、公司薪酬水平调整而变化，逐年消化；水平偏低人员，设置与个人业绩挂钩机制，根据个人业绩确定每年薪酬涨幅，逐年实现薪酬到位。

• 选准薪酬实施时机

体系实施时机的选取能为薪酬体系整合实施“锦上添花”，如果时机选取不好，有可能催生员工的抗拒情绪。若企业整合后能够取得较大的业绩增长，公司上一年度业绩公布不失为薪酬体系实施的最佳开始时间点。另外，岗位竞聘有可能是另一个体系实施良好时机，岗位调动与薪酬调整同步进行，能够增加薪酬套入的灵活空间。

• 重视体系实施宣贯

薪酬体系涉及到各个层级人员的切身利益，在实施前必须重视实施宣贯工作，可采用“2+2（2个阶段+2个层面）”的方式进行效果最佳。

宣贯应分为两个阶段——体系设计阶段及体系实施阶段。在体系设计阶段，通过将核心人员纳入体系设计研讨、展开关键里程碑宣贯等工作，使得员工能够从方案设计就开始潜移默化中接受新体系的管理导向，让体系实施事半功倍；在体系实施阶段，对薪酬体系进行整体介绍及答疑，完成落地实施。

同时，宣贯方面应当分为两个层面——核心团队层面及全员层面。首先，主要针对公司、下属公司的高管团队进行体系理念上的介绍和具体操作层面的讲解，为全员层面的宣贯建立良好基础，此外还重点针体系整合中变化较大的关键人群进行重点沟通，主动做好思想工作，为下一层面的宣贯降低风险；在员工层面，就制度内容、总体精神、测算结果等进行全覆盖式的宣传讲解。

薪酬体系整合的关键绝不是要达成普惠性的增量改革，更重要的是优化收入结构、创新激励方式、传递人才激励导向，以人为源动力促进管理体系的“整而又合”。