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家业传承和治理的秘诀

家业传承和治理的秘诀

【概要描述】

家业传承和治理的秘诀

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如何保持永续经营是家族企业长期面临的重大问题。家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态之一,在国外,大家熟知的许多历史悠久的企业,例如杜邦、西门子、福特、IBM等,都是家族企业传承多代发展至今的。在中国,改革开放后涌现出一批优秀的民营企业家,成为我国市场经济的重要组成部分,如今,许多创始人第一次面临着企业向后代的传承和交接。

 

相比改革开放初期,我国社会和经济环境已经发生了巨大的变化,家族企业想要保持永续经营,必须能够应对外界趋势的变化,吸引并保留一流的人才,在管理上,必须坚持以下几条原则。

 

1

只有能力足够的家族成员才能留在企业之中

选择接班人、交接班是家族企业最为敏感和高风险的事件之一。这项工作不是“临门一脚”,而是需要长远计划、全面测试和谨慎决策的。究竟谁来接班,什么样经验、特质、能力的人更适合委以重任,需要企业从自身的需求出发,以企业利益为先进行决策,之后再考虑家族成员关系,只有那些有能力成长为高层管理者的家族成员,才能留在企业之中。

 

若有优秀的家族成员有意愿、并有能力承担企业经营责任,接班人的能力必须得到认可,相关的接班人的培养和测试也不可或缺杜邦公司由家族成员控制和管理了170年,自1802年创立,到20世纪70年代中期由职业经理人管理为止。他们采取的方式是,家族所有男性都要从公司底层做起,用自己的能力和同辈们竞争,工作五六年之后,家族的多个长辈会认真评估他的表现。如果考核结果说明,他在十年后不可能成长为公司高级管理者,就会被要求离开公司,有些家族成员由于能力原因一辈子都进不了管理层。这种从基层开始的工作既是对接班人能力的培养,也是对未来经营者相对长期、深入和全面的测试。

 

倘若家族成员的资质不足以担任企业管理者,或后代无意继承,那么他们不应胜任任何关键职位。因为无论家族成员在什么职位和级别上,都拥有一定的权威和权力,在他人眼里是“高层”,倘若能力不足、态度不端,则会败坏士气,使员工产生怨恨和不满。

 

日本家族企业在这方面尤其注重,为了让能力足够的人继承家业,日本形成了独特的“婿养子”模式。日本的百年家族企业众多,他们的传承模式是超出血缘的,日本有句古语叫:“铸就百年老铺的基础是三代之中有一养子”,便是体现之一。

 

日本的企业家比起生儿子,更喜欢生女儿,因为儿子不能选,但是女婿可以,生女儿便拥有了选择“新儿子”的机会。收自己的女婿为“养子”,就是日本家族企业中很常见的“婿养子”模式。住友家的17代继承人中就有2代是养子继承,松下幸之助先生的接班就是采取的“婿养子”模式,将自己的女婿平田正治收为养子,更名为“松下正治”,担任松下集团的第二代掌门人。

 

2

秉持专业化,吸纳社会精英

家族企业具有其独特的优越性:高忠诚度和激励性、高效率、家族凝聚力促进团结、有效降低代理成本等等。但是家庭和企业是两个不同的子系统,家庭讲究纽带、情感,而企业注重经营和专业,倘若处理不好两个系统间的关系,这些优点往往成为企业发展路上的桎梏,这也是为什么家族经营通常可以传承两代,第三代以后仍由家族成员管理、蒸蒸日上的企业寥寥无几。

 

一般在家族企业中,非家族成员很难享受股权,企业高层对外部人才的吸引难度也更大,新希望集团刘永好在和顾问谈及家族企业的时候表示, “家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。另外大家各有各的想法,各自能力又很强,要失策某件事就很难,容易耽误商机。”

 

除了非常小的家族企业,家族管理的企业,都需要在专业管理岗位上使用专业人员。这条原则,已经为众多企业老板所认知。财务、人力资源、市场营销、技术研发、工艺、质量、制造等等价值环节,这些专业人员必须与家族成员得到同等的尊重,授予应得的权力和地位,否则企业无法留住优秀的专业人才。

 

曾有传言说任正非在运作让儿子或者女儿接班,并遭到了职业经理人的强烈反对,真相我们不得而知,但这种言论更加体现中国民营企业备受关注的议题:如何处理家族成员和职业经理人之间的关系?机制上应该如何去完善和监督?在中国市场,当前的职业经理人制度尚在发展阶段,但市场上各类明目的合伙人机制、长效激励计划不断兴起,推动着企业所有者和职业经理人的利益绑定。这样的背景下,对于家族企业来说,对专业团队的尊重、建设和激励将成为企业发展过程中保障优秀人才、提升管理水平的经营法宝。

 

3

优化治理结构,向现代化转型

传统的家族企业中,基本由家族核心人员控制企业,关键岗位也由家族成员担任,非家族人员只能处于核心以外的岗位。家族式的经营难以保障优秀人才的传承,而上市则容易因为资本的影响牺牲企业的长期发展,损害家族利益。随着家族企业规模的扩张和对专业管理需求的提升,通过分离经营权和所有权,建立现代化的企业治理结构,逐渐“去家族化”,是企业探索的可行的方式。

 

 “美的模式”就具有一定的借鉴意义。早在1997年,遭遇增长瓶颈的美的进行了组织改革,将内部根据家电种类划分为五个事业部,引入大批职业经理人,建立“股东、董事会、经营团队”三权分立的经营模式,走上了职业经理人治理的道路。

 

何氏家族主要通过美的集团控股美的电器,由于股权过于稀释,创始人何享健从2006年起,通过协议受让或二级市场增持,保持其控股比例在40%以上,实现了股权的高度集中。同时也慷慨地进行股权激励,将职业经理人的利益与大股东利益捆绑。

 

权责是一致的,美的集团也建立起清晰的监督模式,有关企业发展的最终决策权统一在美的集团总部,并匹配相应约束机制、监察管理体系和财务预算体系进行控制。此外,为了避免股权过于集中造成大股东监管困难,美的于2011年引入战投,向六家机构投资者定向增发,融睿投资和鼎晖投资入驻董事会,股权更加多元,同时也有利于加强对大股东和职业经理人的监督。2014年,何享健交班,将家族企业交给职业经理人经营管理,并以个人名义成立了慈善基金会。

 

随着企业发展,家族仍然可以拥有企业的所有权,但经营权已经由职业经理人负责。家族的所有权已经被众多的家族成员所分享、分散。对他们来说,这些股权,已不再是“所有权”,不再是经营责任,而成了“财务投资”。家族企业到了第三代、第四代,家族成员在生活上已经衣食无忧,个人独立性日益增强,更会依照个人兴趣爱好寻找职业和事业。罗斯柴尔德家族对企业的控制已经超过200年,但其经营权都早已专业化,博世的儿子和孙子也都无意参与经营,分别成为了心理学家和林业学家。

 

在日趋开放和竞争激烈的经济环境下,家族企业随着规模壮大,其内在的缺陷逐渐制约了企业的生存和发展,这种变化是由家族企业的自身特点和所生存的客观环境所决定的,不取决于家族的主观意愿。想要持续发展,家族企业必须自身变革,完善治理结构,妥善处理内部人力资源、管理规范、权力结构等问题,逐渐向现代化的企业管理过渡。

 




结  语

以上原则总结来说,家族企业需要遵循任人唯贤,让家族服务于企业,企业与家族才能和谐生存,拥有美好前景。如果是企业为家族服务,企业将很难得到良好的管理和发展,家族也会被利益纷争所扰乱。

 

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