乐视	2015年总市值超过1600亿。 2017年、2018年连续两年亏损2018年市值跌至100亿元，2019年净利润亏损112.82亿元。
凡客诚品	2007年-2009年，3年间市场份额达28.4%，销售额增长率达29576%，销售额实现20亿。 2011年，总亏损额达6亿元，2013年市场份额剩余0.8%。更新
雷曼兄弟	于1850年成立，截止2005年业务管理资产总值达1750亿美元。 2008年3月股票开始下挫，第三季度亏损39亿美元，同年9月申请破产保护。

对比着看，稻盛和夫曾经说过京瓷的账户上永远有几千亿日元的现金，资金高峰时可以在京瓷没有营收的情况下支持2-3年，而且对现金流的重视已经成为京瓷经营的基本原则与铁律。

要想从根本上避免掉入资金链断裂的死亡陷阱，企业必须以现金为王，时刻关注内外部环境变化，以保持对各种危机的应对潜能。具体来说，避免过于乐观和激进的财务预算、降低成本、完善资金风险管理、拓宽资金来源、慎防过度扩张等措施都是企业改善资金链的不错选择。

妄想症发作，盲目追求多元化——找死

企业采用多元化战略，是为了更多地占领市场和开拓新市场，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”一下子全砸了，似乎这样就能成为精通十八般武艺的巨人，练就精钢不坏之身。但是，许多企业却是妄想症发作，盲目追赶多元化潮流，“哪里看着有机会，钱就往哪使”，盲目摊大饼。结果，“主业稳如山、新业一大片”的繁盛景象没看到，倒是落了个“满盘皆落索”的下场。

多元化战略失败的典型案例，既有最近闹得沸沸扬扬的“疯狂买买买”的海航系，也有曾被称作“股市第一强庄”的巨型企业德隆集团，甚至曾经的传奇通用电气也是难以幸免。

海航集团	2008年，海航以大规模国际化、产业多元化的方式开始疯狂收购，并在2016年实现总资产突破万亿。 2017年开始，万亿海航遭遇资金流动性难题，开始清仓大甩卖，2020年，自救失败的海航被国资接管。
德隆集团	曾是中国最大的民营企业，一度成为一家旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，包括6家上市公司。分散的无关多元化产业领域布局、缺少培育主业的核心竞争优势，导致企业难以支撑；2004年资金链断裂，全线崩溃。
通用电气	诞生于1892年，道琼斯指数的原始成员；韦尔奇时代以多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段实施多元化战略；2001年，公司市值突破6000亿美元，位列全球市值第一。无法驾驭多元业务结构，2018年，从道琼斯指数中退市，当年市值仅剩余650亿美元。

可以看出，这些巨型集团多以收购“买买买”的资本操作实现多元化，实际上是希望以金融手段实现不同产业的简单拼接，“搭积木”，但是却缺少了对经营的理解。这种盲目的无关多元化就是他们遭遇的死亡陷阱，它让企业管理变得复杂，不但企业原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化无法共享，还分散了企业资源和精力，最终导致企业走上不归路。

多元化战略成功的关键是要保持“同芯”多元。不管企业多元化经营的触角伸得多远，都不能丢了“共同性”，要以共同市场或共同技术为出发点实现健康的相关多元化，比如3M的藤蔓式创新，又比如目前国内庞大的阿里系、腾讯系等。

代谢停滞，僵化而缺乏创新——等死

不少行业巨头看起来根深叶茂，实际上内部早已经僵化，缺乏创新基因。巨头的地位让他们忽视了行业变化中潜藏的危机，故步自封，走上衰落的道路，最终只能等死。

这方面的案例数不胜数，其中的典型包括曾经的影像产品霸主柯达，风靡世界多年的手机巨头摩托罗拉、诺基亚等。这些行业巨头承载了无数人的美好回忆，但躺在过去的功劳簿上并不能让他们长生不老，时至今日，他们就像落魄的贵族，甚至只能在黯淡的角落哀叹、等死。

柯达	全球最大的影像产品及相关服务的供应商，巅峰期收入达到160亿美元。未能在数码时代来临时成功转型；2012年申请破产保护。
摩托罗拉	开创移动通信产业，推出全球第一部手机，曾是行业代名词；1990年，营业额超过一百亿美元；随着智能手机产业发展，摩托罗拉没落，2011年被谷歌收购。
诺基亚	曾是全球手机的领导者，一度占据全球41%的份额。移动互联网时代开启后，诺基亚手机逐渐淡出市场。

对于想要代谢顺畅、避免僵化、不断焕发青春的老企业，更是需要有变革的能力，这种变革不只是开发一款新产品，还要克服企业文化和组织内部障碍形成的发展阻力，实现组织机制的创新。只有这样，老企业才能在传统业务增长受阻的情况下找到企业发展的第二曲线，实现跨越式发展。近二十年来面临国内经济停滞但成功转型的大量日本企业就是这方面的成功典型，比如索尼、东芝、松下等。

神经衰弱、患得患失，缺乏战略定力——折腾死

僵化的“故步自封”显然行不通，但“善变”也未必就一定能摆脱死亡陷阱。很多企业在“求变”时不是随大流，就是畏首畏尾，或者是东一榔头西一棒子，最后的结果是“变”比“不变”更糟糕，甚至在不断的变化中把自己折腾死。说到底，是企业缺乏战略定力，在面对市场变化时神经衰弱、患得患失。

达芙妮就是典型代表。不管是布局线上还是发力线下，达芙妮一次又一次地“用力”转型，却多次在实施策略上反复，伸出脚又怕踩空，还没伸出手又缩回来，最终什么都没抓住。

达芙妮的案例让我们反思：面对无处不在的变化和发展机遇，“善变”并不是生存的王道，变革也需要保持战略定力，要在错综复杂形势下为实现战略目标保持战略自信和毅力，这体现的其实也是一种企业家精神。

保持战略定力，要求企业在面对市场的周期性挑战和变化时回归经营本质，聚焦主业，专注技术创新，把擅长的事情做专、做实。随着经营裂变时代的到来，我们越来越发现企业的战略不再是规划出来的，而是在企业与客户的交互中长出来的。这种需要持续迭代创新的战略就是要求企业在保持战略定力的前提下，处理好变和不变的关系：坚持企业战略目标，但适时调整企业发展的路径、速度等。

被资本绑架，企业基因突变——遇难

被资本绑架，是很多企业容易掉入的死亡陷阱。毫无疑问，资本是企业发展的催化剂，它能帮助企业进行市场运作、转型升级，还能在企业出现资金问题时拯救企业。但资本是把双刃剑，企业在引入资本后很有可能因为投资方的要求而被迫以长远规划换取短期利益，导致公司发展偏离原有方向，最终使得企业基因突变，甚至被资本杀死。

俏江南与鼎辉，国美与贝恩资本，雷士照明与赛富投资，万科与宝能等案例，都曾经名噪一时，对企业发展产生了很大的影响，教训不可谓不深刻。更可怕的是，有些创业者的终极目标就是将企业卖个资本，击鼓传花，这在根子上就出现了基因变异。

资本可以助推企业发展，但是企业却不能把资本作为核心竞争力，甚至把企业的竞争演变成一场资本竞赛，靠资本补贴实现企业规模增长，这样的企业最终将被资本反噬。企业面对资本，必须学会良好运用，时刻慎防掉入被资本绑架的死亡陷阱，方能保住自家产业基因。优秀的资本，也必将产业基因视作瑰宝。

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