人才稀缺是所有农牧企业都面临的问题，吸引、培育、用好人才都要讲究策略，企业必须提升组织化，从商业模式、组织模式、运营模式、作业模式四个层面推动全面变革。

农牧企业的规模化会需要更加庞大的产业队伍。随着公众对农牧行业看法的改变，越来越多的人会进入这个行业，特别是以农民工为代表的基层劳动力。带给企业更多困扰的是高素质人才，我们经常听到企业老板抱怨招不到优秀的人才，人才吸引与企业发展之间的关系也很难说清是先有鸡还是先有蛋。不妨换一个视角来看一看人才稀缺的问题。

首先，行业领军人才和高水平人才稀缺是很常见的状态，说明整个行业还不够成熟，并且已经在快速发展。如果有大把的人才可用，头部企业挑走最好的，大企业再挑一轮，剩下的众多中小企业也凑合够用，还有很多人选择去创业，那么这种行业往往是一个熟透了的行业。所以，缺人的问题大可不必过分夸大，目前大家的境遇差别不大。

其次，很多企业是从专业技术的角度去考虑需要什么样的人，这种短期的思维模式并不能改变长期缺人的状态，他可以解决某个岗位当前阶段的需求，但很快其他岗位又会冒出同样的问题。我们应该思考企业需要什么样的人，而且往往这种人不是现成存在的，而是在企业中生长出来的，也就是说选种+培育要优先于即插即用。

广西的力源集团在管理上非常有特色，企业文化鲜明，从几年前公司下决心大量引进优秀高校毕业生以来，集团人力资源部做了大量工作去跟高校和学生联动。其中最让人印象深刻的是，从校园招聘接到简历开始，人力资源负责人会跟每一名符合报名条件的学生做反复多轮的邮件沟通，沟通内容涵盖了学习、生活、择业及其他跟人生观、价值观有关的活动，以此来判断该学生与力源的企业文化是否契合。经过这样的沟通确认，不仅筛选出了力源真正想要的人，也极大的提高了对学生的吸引力、提升了到岗率，入职后的流失率也非常之低，而且大部分毕业生在力源都有很好的发展，承担了关键的岗位。

企业抱怨缺少高素质人才，要搞清楚高素质人才的定义是什么。我们认为具有比较强的学习能力，能够比较好的理解、适应、转化与传播，这样算是高素质人才，有专业特长的是技能人才而不一定算是高素质人才。所以，把吸引人才的资源投向哪里就是很重要的策略。是直接花大钱聘请成熟人才来，马上解决企业当下面临的问题？还是用相对高一点的待遇吸引一些有潜力的年轻人，同时做好发展机制的设计，让年轻人有机会挑担子、获得历练、成长为企业需要的人才？投资当下，相对简单，收益平稳。投资未来，要求复杂，更大回报。人才策略本身就是经营策略。

再次，我们不能对个体抱有过高的期待。一个组织的能力应该是让普通人也把工作做好，而不是依靠能人把公司做好。企业要多尝试用团队作战的方式解决问题，就像华为的铁三角一样。团队的角色分工要经过精心的设计，运作的机制如决策、会议、授权、考核、激励等都要尽可能的明确。而团队角色的人选应该不拘一格，不受级别、资历的限制，让真正适合的人承担角色，也为年轻人创造出更多的成长机会。

此外，个人能力与组织能力不是等同的概念，个人能力应该在组织中可复制、可替代，否则会形成对个体的依赖，进而可能会产生山头主义。如果组织的规则、流程不明确，大家的感受是会议多、决策慢、领导忙、战略多变，这就已经发展到对个体依赖比较严重的程度了。如果缺了某人就无法往下推进，就已经非常严重，就是所谓的“人治”。最容易产生这种问题的地方一个是在高层领导，另一个是在分子公司总经理，比如饲料企业的子公司总经理、养殖企业的场长，他们对客户、供应商、车间和养殖场里面的情况烂熟于胸，但很多关键之处并没有形成规章制度或明文，他们本身就成了一个黑箱，时间越久越难以替代。所以，我们一贯倡导干部任期制，辅之以中长期分享的激励机制，用制度来解决人的问题。

经过了创业期，从成长期走向规模化，企业人才队伍的问题到最后都会落到组织建设中去。我们合作的一家百亿规模的农牧集团，曾经重金聘请了一位动保总监，不到半年时间，领导员工都对这位新来的总监表示失望，一度想要友好分手另觅他人。经过对岗位岗级体系的重新构建，建立起专家通道，把原来这位总监调整到专家岗位，级别不比总监低，工作重心从管理转到解决专业问题，仅仅几个月时间对他的评价就有了180度的转变，领导员工交口称赞。可见，与其期待用“好人”，不如扎实的做好组织建设，把人用好。