创新驱动是高科技企业最重要的特征。高科技企业构建创新力，一是需要主动求变的意识，能够面向用户需求快速迭代产品，面向行业发展提前储备技术；二是需要打破界限的勇气，能够持续加强跨专业、跨领域技术合作与融合；三是需要创新人才管理的能力，能够打造和管理一支具备持续创新力的专业技术人才队伍，不断激发他们的事业热情、提升他们的工作成效。

其中，针对高科技企业专业技术人才队伍建设和管理，通常有如下三个关键问题需要重点关注和解决：

1. 成长发展问题

如何确保专业人才个体成长和发展，满足企业对专业技术人才发展的需求，并符合专业技术人才成长规律？

2. 工作成效问题

如何让产品技术创新工作高效组织与运转，不断提升项目型、阶段性、团队型工作成效并持续创造高价值？

3. 能力建设问题

如何统筹规划、长期建设发展企业整体专业技术能力，保证能力经验能够有效沉淀、持续传承、创新发展，并支撑当期战略执行、驱动未来战略创新？

围绕上述关键问题，结合丰富的管理实践经验，佐佑提出“职级+角色+专业”的三元管理体系，推动高科技企业专业技术人才队伍全方位发展。

➤ 建立管理+专业“Y”型发展双通道，充分扩展专业技术人才职业发展空间

专业技术人员进入企业后，通过专业能力和工作经验的累积，达到一定职级后，可根据组织发展需要、岗位胜任力和个人能力意愿选择不同的发展方向，即“管理通道”和“专业通道”，拓宽发展空间。

在Y型发展通道模式下，管理通道更多覆盖中高职级，体现管理型人才有积累，懂专业的基本要求；专业通道可覆盖全部职级，强化专业型人才持续深耕、精通专业的成长路径。

同时，专业通道的顶点高度主要取决于企业的战略要求。对高科技企业而言，强化专业、技术创新是重要导向，因此专业通道顶点可对齐甚至高于管理通道，以进一步体现对专业技术人才培养和发展的高度重视。

➤ 职级设置“高低有别”，体现专业技术人才“长周期，先快后慢”的成长规律

针对高科技专业技术人才，高质量高价值产出往往是长期专业积累和沉淀的成果，成长速度也呈现出先快后慢的特点。因此，在职级设置时，中低层级区分度及任职要求不宜过高，主要体现履职成熟度以及绩效表现，拉动人员在职业发展初期阶段的快速成长。

随着后续进一步向上发展，高层级的职级设置应有明显的区分度，以充分体现个人经验沉淀、重大价值贡献，前瞻性思路创新等差异，强调高职级专家个人专业能力的深耕精进，以及工作经验持续积累。

➤职级挂钩岗级与绩效工资，体现岗位职级的静态价值与日常稳定性贡献

在职级管理体系下，岗位职责、职级设置、任职要求更强调解决常态化、流程化和标准化的工作执行，主要体现对应职级下的相对静态价值和日常稳定性贡献。因此，职级与岗级工资和绩效工资关联，挂钩岗位职级价值与日常绩效表现，人员主要通过对应岗位职级的有效履职、通道内的职级晋升获得工资收入的增长。

➤ 搭建项目分类分级管理体系，动态精准匹配人员角色和能力

项目制、团队化是高科技专业技术人才的主要作业模式。因此，以项目为载体、以目标为导向、以能力为支撑、以贡献为结果的角色管理不仅能有效提升组织工作效率和成效，更能充分释放人才能力、激活人才动力。

企业应基于不同项目对组织目标支撑的重要度、价值定位、资源需求、实施难度等差异，对项目进行分类分级管理，并根据项目场景、目标和能力要求等，动态匹配不同的项目团队和资源。内部基于责任分工、能力差异等，对团队成员划分相应角色（如项目经理/项目成员），提高选人精准性和灵活性，实现人才、角色、项目目标的有效绑定。

需要注意的是，项目分类分级管理方式下对各项目角色，尤其关键角色的要求不同。因此角色的选择并非完全打破职级限制，而是在与职级形成一定对应的基础上动态精准匹配能力者，如公司重要级项目的项目经理往往由较高职级的专家承担，以确保项目运行有效率、成果有保障。

➤ 以项目制方式评价获取奖金，导向项目最终成效和角色价值贡献

针对不同项目，可采用一事一价的方式独立核定项目激励包，体现项目价值差异。团队内部采用二次分配的方式，通过不同角色类型以及实际价值产出，确定角色贡献系数/比例，由项目负责人进行内部考核与分配，各成员获取相应项目激励奖金。
 

➤ 构建专业树，形成专业技术能力体系建设与发展整体图谱

专业树是拉动高科技企业整体专业技术能力建设和长期发展一个行之有效的方式。通过系统分析战略发展、客户需求、产品要求等，明确企业经营和发展所需各项专业技术能力，并遵循一定逻辑层级展开，在管理团队与专家团队合作共识后，最终形成专业发展整体图谱，帮助企业树立长期发展意识，牵引专业能力积累和发展，并指导专业人才队伍建设与管理。

示例：专业树构建框架

➤ 各级专业落到具体责任人，形成专业建设长期规划与短期任务

专业树结构与专业通道高职级一一对应，明确各级专业建设的责任和目标，相应责任人需制定专业长期发展规划和短期建设任务，为下年度重点工作开展提供核心依据。如专业通道最高层级专家为一级专业负责人，需要对该专业领域的前沿技术研究与推广、技术规划与决策、技术体系和知识体系搭建、关键技术攻关、人才规划与培养等负责。

➤ “定额+定比”相结合，为专业技术人才队伍编制提供有效依据

专业技术人才队伍需保持合理的梯队结构，确保专家队伍够饱和，储备队伍有厚度，整体人才队伍能够持续、健康的发展。根据不同层级专业人才定位不同和管理导向，采取差异化编制配置方式。

通常情况下，高职级专家作为各级专业的负责人，是专业建设和发展的绝对引领者与核心力量。因此人员编制可通过定额配置的方式，每一级专业至少配置1名专家，并根据企业战略和专业发展需要，结合实际工作量、专业储备、专业重点程度、复杂度等维度，动态增加专家编制配置数。

中低职级的专业人才分别作为专业建设和发展的中坚力量和储备力量，应在专业队伍中占有一定的比重。因此人员编制可采用定比配置方式，根据组织管理、专业发展、人才发展等要素，确定该群体在整体专业人才队伍规划总量的一定比例，配置不同职级的人才编制数。

➤短期激励与中长期激励结合，驱动专业技术能力持续建设与发展

专业能力建设的落地实施和持续发展需要合理有效的激励资源进行支撑。一方面，基于技术短板、能力提升等需要形成的具体专项任务，可采取项目激励的方式，参照角色管理对各专项团队和成员进行评价与激励。

另一方面，面向专业能力未来规划，在明确发展目标与关键成果的基础上，可采取价值分享、里程碑激励、虚拟股权等多种长效激励方式，实现专业能力建设者长期绩效与企业战略目标直接挂钩与长期绑定。

面向未来，各高科技企业应提早筹划、谋篇布局，围绕公司战略和发展目标，在满足人力资源规划需求的基础上，创新突破，探索符合专业技术人才发展规律和发展诉求的有效管理路径，打造专业能力水平高、创新能力强、可持续供给与输出的专业技术人才队伍。