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企业初创期到成长期：搭建管理体系，蓄力业务发展
发布时间：
2024-01-03 10:40
来源：
佐佑顾问
企业发展生命周期理论认为，企业发展会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。从初创期过渡到高速成长期这一阶段，企业的商业模式得到验证，规模和盈利能力逐步提升。虽然没有了基本的生存危机，但是企业需要顺利度过转折点、步入快速发展轨道，管理问题的解决至关重要。佐佑总结了初创期到成长期这一阶段企业通常面临的管理问题与相应解决思路，希望对该阶段企业搭建管理体系、蓄力成长期业务快速发展有所帮助。
图1 企业发展生命周期
一、初创期到成长期的典型管理问题
基于佐佑多年来对该阶段企业的管理实践经验总结，初创期至成长期的企业通常会存在以下典型管理问题：
（一）以“人治” 为主，管理制度简单粗放
企业初创期团队规模较小，管理手段多为一人一策，各项管理制度通常比较简单粗放。这种“以人为本”的管理方式随意性比较大，并且会与最高层管理者个人管理偏好或风格强挂钩。但是随着业务快速发展和团队规模快速扩张，“一人一策”不再适用，仅靠人治将无力招架系统化的管理难题，甚至可能出现“管理混乱”的情况。
（二）目标牵引不足，员工事业感渐弱
初创企业团队人数较少，互相交流频繁、沟通流程短，团队往往容易形成较高的默契度。随着团队规模扩大，这种“口口相传”的方式的效率与覆盖面会显得非常有限，所以大家对于“现在为什么做”、“未来做什么”等问题的共识感会变弱。这也导致公司管理导向不能有效传递，员工不清晰自身发展目标、事业感渐弱。因此，通过目标的牵引充分调动员工的积极性，实现上下共识、方向一致，是企业该阶段工作重点之一。
（三）存在人才流失风险，企业后续发展乏力
“人治”带来的“管理混乱”，以及不少企业在该阶段存在的晋升通道不明晰、激励不精准等问题，都会导致人才流失的风险，对公司未来可持续发展造成影响。晋升通道不明晰，使员工较难在企业中找到自身发展方向、发挥自身价值，从而对企业的归属感不足；激励不精准，使员工感到付出与回报不对等，最终选择离职。因此，吸引和留住人才，激发人才活力，是为企业后续快速发展提供动力的有效举措。
案例：
M公司是一家成立于2016年的专精特新企业。自成立至今，M公司业务逐步稳定，从初创期向高速成长期迈进，但此时也开始面临关键技术人才流失严重、公司核心竞争力不足等问题。仔细探究，佐佑发现该公司因为缺乏有效的管理导向传递机制，职级、薪酬、绩效等体系均建设不足，使员工普遍对职业发展路径不清晰，追求卓越意识较弱，更倾向于自然而然的状态，不少优秀人才也因而离职。因此，该企业这一阶段急需启动管理体系建设的“首次大动作”。
二、初创期到成长期的管理问题解决思路
佐佑认为，针对上述典型问题，建立公司级管理规范、传递管理导向、聚焦核心人才是该阶段企业解决管理问题的关键解决思路。
（一）建立管理规范，淡化人治模式
建立规范的制度和流程是企业从“人治”走向“组织化”所必需的关键动作，是企业得以持续发展的“地基”支撑。
首先，企业需要建立管理制度，明确管理规则，强化规则意识，并通过人员和关键事项的分层管理，明晰权责分工。其次，管理制度建立需要系统化考虑，如关注职业发展、薪酬激励、绩效管理等制度之间的联动与衔接，避免制度建设碎片化、甚至相互矛盾。最后，要兼顾管理制度的规范性与灵活性，“硬”中有“软”；由于企业刚刚步入快速发展阶段，业务环境瞬息万变，因此应预留一定的灵活变动空间，避免因管理制度过度“硬化”造成反向效果。例如，在职级体系设计时，面对快速发展阶段的较多不确定因素，横向可以做到全覆盖业务关键领域，纵向可以尽可能拉高层级、留出各序列发展空间，以适应未来业务有可能出现的快速变化。
（二）传递管理导向，形成组织合力
企业需要抓住关键期，根据业务发展需要，有效传递管理导向。一方面，管理导向要全方位植入，在任职资格、专项激励、绩效指标设置、绩效结果应用等各方面均可体现。另一方面，管理导向应有侧重、有重点，精准清晰且尽量简化，以有效牵引员工行为，让大家能够清楚了解“为什么”和“怎么做”，从“工具人”转变为“自我驱动”。全方位植入且精准的管理导向，可以帮助企业快速实现上下同欲的目标，进而形成强劲的组织合力。
案例：
Y公司是一家成立于2015年的科技企业，在管理体系搭建的过程中，在职级晋升体系、薪酬体系、绩效体系等方面都进行了管理导向的植入。在职级体系方面，明确各岗位各层级任职资格，为人才发展提供方向指引；在薪酬体系方面，增设专项奖（如：专利奖、微创新奖、导师奖等），建立基于价值创造的正向激励导向；在绩效体系方面，打破以往考核指标偏日常、职责性事项数量偏多的局面，突出考核重点，牵引人才持续关注成长目标。
（三）聚焦核心人才，撬动业务发展
核心人才是企业价值创造的主体，聚焦核心人才，激发核心人才活力，并促进其发挥领头羊作用、带领团队实现目标，是撬动企业业务发展的关键支点。一方面，公司需要对核心人才实现精准激励，如在职业发展、薪酬等方面对核心人才进行资源倾斜，单独建立职业发展通道、单独管理薪酬表，以保障其晋升通道清晰与薪酬的行业竞争力，从而激发其创造高业绩、实现个人价值。另一方面，可以通过在管理体系建立过程中让核心人才参与共创、加强管理意识辅导等方式对其赋能、植入管理理念，提升其管理能力，以更好地实现对下管理。
结语
在初创期过渡到高速成长期这一阶段，是企业为业务可持续发展构建管理支撑的关键时期。企业既要通过规范管理制度搭建好发展的“地基”，又要通过管理导向的有效传递促进形成组织合力，最后还要聚焦核心人才的活力激发和管理能力提升，以此全方位地为企业未来高速成长蓄力，支撑战略目标落地。
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