按照分类管理原则，基于价值创造方式、工作方式设计不同类别岗位的绩效考核指标，这里按照职能类、市场类、技能类、技术类等四类岗位进行具体说明。

1. 职能类：通常分为工作业绩和能力态度。工作业绩通常包括工作效率、工作质量和工作成效；能力态度通常包括工作协同、服务支持等。指标内容的来源一般为岗位职责（日常常规工作任务）、阶段性重点专项任务、临时工作任务等。

2. 市场类：通常分为销售业绩和关键行为。销售业绩通常包括业绩类指标，如销售量、销售额、销售利润、销售回款率、市场占有率等，也包括客户类指标，如新增客户数、客户保有率等，侧重对结果的考核；关键行为通常为市场调研报告撰写、客户关系维护（客户拜访次数）、销售活动参加等，侧重对过程的评价。

3. 技能类：通常分为工作产出和行为标准。工作产出通常包括工时、生产件数、产值、产品质量等；行为标准通常采取负面清单的方式，根据安全责任事故、公司制度遵守等事件进行考核，根据触发等级进行扣分。

4. 技术类：通常分为研发贡献和技术能力。研发贡献通常包括项目推进情况、工作量（代码量、有效工时）、研发效率、新研产品利润率等；技术能力通常包括需求转化与分析、解决问题与创新、沟通与专业影响等能力素质类指标，以及故障解决、技术攻关、学术交流等专业能力建设类指标。

1. 分数直接转换系数。计算方式为考核系数=考核得分÷考核满分，更关注绝对分值的合理性，适用于人数较少且分数差异较小的情况，更显性化体现相对差距，但考核兑现不好控制，使用情况相对较少。

2. 排名直接转换系数。基于考核结果进行排名，根据排名对应系数，规避直接分数过大或过小的问题，如排名在前10%的对应系数1.1，排名在10%-30%的对应系数1.0，这种方式更关注个体在团队内的相对位置，有强制分布的特点，结果好控制。

3. 基于分数与排名对应等级，再转换系数。基于分数和排名一起确定最高等级和最低等级的比例，即各绩效等级同时有排名和得分两个要求，如绩效考核得分在90分以上，且排名在前20%的，可评为“优秀”等级，或绩效考核得分在70分以下，且排名为末位10%的，评为“不合格”等级。这种方式一般需要强制分布比例，遵循“271”原则（20%优秀，10%不合格）。

4. 二次赋分后转换成系数。基于实际得分进行赋分，既控制差异，又可进行更精细化的管理，组织绩效或干部绩效结果可能相对适用。有以下两种赋分方式：

方式一：将最高分、最低分赋分，控制得分区间，形成线性关系，其他得分进行等比例确定后赋分（不含不合格情况），如某得分的赋分=实际得分×（最高赋分-最低赋分）/（最高得分-最低得分）），通常应用在等级对应系数的方式中；

方式二：对平均分进行赋分，其他得分基于其与平均分的差异进行赋分，如某得分的赋分=平均分赋分×实际得分/平均值。

通常来说，员工绩效考核周期根据人员类别差异化设计。职能类、技术类岗位价值产出周期相对较长，通常采用年度考核，对人员年度整体贡献和各项任务完成情况进行衡量；市场类、技能类可以根据工作特点与管理成本，增加月度或季度考核。其中，市场类岗位可以根据产品的回款周期确定人员考核周期，对于从接触客户到成单时间较长的产品，考核周期不建议过短，易没有成果产出；对于短时间内能产生销量获得收益的产品，考核周期可以适当缩短，强调即时激励。

1. 借调或交流人员。按照借调或交流的工作时长及考核周期综合确定评价主体与方式。一般来说，在借调或交流部门的工作时间不足评估期一半的，在原部门进行考核，参考借调或交流部门出具的考核证明或建议；超过评估期一半的，由借调或交流部门进行考核，向原部门反馈考核结果。

2. 兼岗人员。根据员工在不同岗位上承担的具体工作任务分别制定考核指标，根据指标承担部门明确考核主体。

3. 9-12月入职人员。一般来说，在一个自然年内最后一个季度，甚至最后几个月入职的新员工，应综合考虑其劳动合同约定的试用期确定是否参与年度绩效考核。如员工仍在试用期内尚未转正，建议暂不参与本年度绩效考核，其绩效考核等级取1.0系数或所在部门或职级的平均等级，年终奖根据其在岗时长，结合员工转正结果综合考虑兑现。