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高层次科技创新人才到底如何托举？
发布时间：
2024-03-15 10:19
来源：
佐佑顾问
重点行业国有企业正逐步整合产业链上下游，发挥如原创策源地、“链长”等重要作用，高层次人才需求与日俱增。但顶尖科研人才往往集中于高校、科研单位，其科研项目管理、人才管理经验也更加丰富，传统国央企不仅欠缺科研管理思路、经验，而且缺乏高层次人才的挖掘、使用和托举经验。为帮助国央企对接国际和国家人才工作，搭建一套高层次人才的识别、评价、推荐和发展体系，本文总结了体系搭建的整体策略和关键要点，重点为托举高层次人才。
高层次人才管理的核心目的在于为企业技术创新提供核心智力资源，同时为院士或院士水准顶尖科学家搭建预备人才梯队，发挥高层次人才在国家部委的智库作用，扩大行业影响力和技术话语权。那么如何开展高层次科技创新人才托举工作？经过佐佑长期管理咨询实践，企业可参照以下四个要点开展。
一
分析评选导向，梳理人才关键能力
国家级、行业重量级的科学技术奖项、人才工程项目传递了各行业宏观层面的关注点，通过分析各类奖项、项目的激励方向、评选要求，可以快速有效的总结国内行业领先人才的重要能力。一方面，梳理国家和省部级人才计划，明确涉及的相关制度、重点导向、资格条件、遴选程序、评价事项等，明晰高层次人才激励导向、能力要求。另一方面，建立分类分级的行业奖项库，按照重要性、优先级划分多个等级，明确每类奖项的奖励导向、参评流程、奖项级别、奖励对象、主管/主办单位等。有助于企业对接社会化外部专项评奖体系，洞察前沿科研领域重要方向，强化在行业与社会的影响力塑造。
二
建立全量标签，细化能力导向
通过梳理人才工程评选要求、历届获选人才履历，我们发现高层次人才的评选、发展尤其注重人才关键技术成就、学术影响力、个人综合素质三大核心能力，常规来说可以从七个维度体现。
核心能力一是要求人才的技术成就显著，是某个细分赛道的中国第一人，或对研究领域意义重大。二是要求人才的学术影响力巨大，需深度参与学术圈，积极活跃于重大学术报告、学术论坛等。企业可通过组织学术论坛、学术应用交流等，营造学术氛围，扩大学术界朋友圈。三是要求良好的综合素质，例如成果分享交流时极具信服力，既保证跨领域专家深度理解，又展现难题攻关意义、个人专业领域精深程度。四是要求获得显著的的经济效益或社会效益，如科研成果的经济效益可结合审计机构数据及建议进行佐证。
以上最重要的是专业领域的人才影响力，人才需提前谋划个人技术生涯规划，明确个人细分技术领域，扎根细分赛道持续发力；并打破“四唯”，不以数量为唯一衡量标准，关注个人成果质量。
三
定制人才发展路径，组织性引导，场景化托举
基于全量标签库，定期盘点找准短板，建立高层次人才档案。以标签为基础，每1-2年进行常态化价值盘点，聚焦短板补齐，加速内部高层次科创人才的经验与能力补足。同时，对高层次人才科学家精神、工作状态等进行常态化评估，周期性对比，给予及时关注。
根据国家科技发展前沿方向、人才个人特质及盘点结果，策略性的设计差异化发展路径。具体包括研究细分方向选择、科研立项节点规划、组织化动作、资源支持情况等，以确保高质高效，多处“开花”。配合国家科技战略、重要技术发展趋势，以横向标签优先级及完成情况将人才划分成即时成熟型、预备成长型、潜力挖掘型三个等级，针对即时成熟型及时向外推荐、向上托举，针对预备成长型给予相应的资源支持，推动快速成长。
根据人才发展路径，从公司层面给予组织化引导，为高层次人才提供展示的舞台。一是积极主动对接行业科技奖项，为高层次人才挖掘创造重大重点科技项目，并围绕高层次人才组建课题团队，提高专家项目自主管理性。二是鼓励和推荐高层次人才积极承担国家部委参谋智库工作，发挥专家作用，提高人才影响力。三是提供外部学习交流机会，扩大行业发声，提供包括高层次培训、高校科研院所客座教授、行业和学术峰会、专家论坛交流，国际国内行业组织任职等。四是配置科研支撑人员，协助高层次人才申报专利、发表论文专著等，促进科研减负，帮助人才聚焦科研工作。
四
成立联合工作组，横向拉通，推进落地
为保障识别、评价、推荐和发展体系有效搭建、顺畅运行，企业内人力资源部门、科技创新管理部门、相关专业部门可组建联合工作小组，从人才和专业两个角度，明确人才托举方向、路径。对内，联合工作小组可建立高层次人才的常态化沟通机制，时刻关注人才需求、发展现状；对外，联合工作小组需主动联络相关协会、人才项目主管单位，从源头掌握信息，提前规划准备。
结语
总的来说，高层次科技创新人才是企业核心竞争力的重要组成部分，尤其对于国央企，高层次科技创新人才的成长与发展，能够进一步提升央企的自主创新能力，推动核心技术突破，进一步推动产业升级和发展。
高层次科技创新人才的成长既需领军人才个体的努力，同样也离不开组织的托举与培养。企业需要通过有目标、有计划、有组织的方式，培养、托举高层次人才，帮助其强化技术成就，提升个人影响力。回顾本文提到的四个策略，希望对各单位开展高层次人才建设工作提供借鉴：
一是梳理、总结相关业务领域的国家级、行业级重要科技奖项、人才工程项目，找准高层次人才的关键能力。
二是分析评选导向、顶尖人才履历，针对关键能力建立分层分类的细分标签库。
三是定期盘点找准短板，定制人才发展路径。同时整合公司力量提供组织层面托举，内部配强支撑，外部扩大影响，为人才提供舞台，明星式发展。
四是成立联合工作组，拉通内部资源，拓展外部联系，全面支撑落地。
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