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德国博世——强劲隽永的持续发展

【概要描述】

德国博世——强劲隽永的持续发展

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特斯拉来中国像条超级鲶鱼,激活了略显沉寂的中国车市。前台唱戏的名角们,无论是传统的燃油车豪门,像奔驰、宝马等,还是后起的新能源或无人驾驶车新贵,如特斯拉、谷歌等,其背后均站着一家卓然超群的技术及服务供应商——德国博世(bosch)。

 

百余年来,从火花塞、制动系统、汽油系统到传感器、电动系统,博世创造了无数汽车零配件的技术标杆,支撑了无数著名车厂。博世自身却大有一种任世间百舸争流,我自基业常青的态势:

 

  • 1886年建立,至今134岁高龄,却依旧宝刀不老,青春焕发;

  • 拥有行业第一的汽车零配件专利,却从未涉足整车市场,也没有分散式多元化;

  • 身处竞争激烈、资金与技术密集的汽车行业,却是一家货真价实的家族企业;

  • 2019年的销售额已经达到779亿欧元,却坚持不上市;

  • 在保持技术领先的同时,仍然持续研发,拓展业务,如今的博世已经在全世界拥有125个研发基地,业务领域涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术。

 

穿越周期迷雾,透过耀眼光环,博世逻辑本质是一种“远景思维”,用其创始人罗伯特·博世的话来讲就是要企业 “强劲和隽永的持续发展,并且引领与创造未来”。这种远景思维,非常和谐地体现在公司治理、技术研发、商业选择三块基石上 。

 

图1:博世2019年关键数字和品牌总览

 

稳定的治理结构:家族企业+三权分立

博世是一家典型的由创始人发明某项技术而发展起来的家族企业。这样类型的企业,在股权结构上,一般有两种常规操作:家族企业要么将股权集中于家族手中,要么就会上市引入资本市场股东。

 

然而,这两种方式都在“持续性”方面存在天然的弊端:家族集中股权,常使企业在经历了创始人时期的辉煌后,在企业传承上出现问题,目前来看,仅10%的家族企业能传承三代;而上市,则常因为股东的利益、资本市场的压力而更注重企业短期发展,影响长期决策。美国通用电气经历辉煌后,又仅用七年的时间市值就缩水了接近80%。在博世看来,这都难以支撑起远景思维。

 

博世为了使公司能够长久稳定发展,通过分离股权及投票权(经营权)的方式,建立了一种“三权分立”的长期治理模式,这为家族企业的股权分配提出了一种新的思路。创始人罗伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司如何传承,并立下遗嘱:

1.“保证博世股份有限公司的长久发展”;

2.“博世应当最大限度的确保财务独立、自主自治、有能力采取适当的措施”;

3.坚持维护家族企业的原则——“博世企业必须和博世家族紧密连接”;

4.将企业的一部分盈利用于回报社会的慈善与社会事业中去。

 

如此,博世的职业经理人们在1964年完全继承了博世的意志,将公司改制如下:

 

第一,博世资产管理有限公司收购了博世家族92%的股权,并改制为非盈利机构——罗伯特·博世基金会,作为绝对大股东,享有博世公司的收益权;

 

第二,将92%的投票权(控制权)转给罗伯特·博世工业信托公司;

 

第三,博世家族拥有博世公司7%的股份,同时具备相应的收益权和投票权。

 

这是一个“三权分立”的治理架构——基金会拥有公司主要收益权,工业信托公司拥有公司重大决策投票权(控制权),经营权掌握在公司监事会和执行董事会的职业经理人手中。博世家族成员没有参与公司经营,家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理事,并向信托公司派出家族代表作为合伙人,扮演博世公司监督者的角色。

 

博世基金会和博世公司之间有一道“防火墙”,为的是保持基金会作为非盈利组织的社会形象。博世基金会针对健康、科学、社会、教育、国际理解的五大方向,每年在全球创设和资助公益项目,每年的项目预算大致在1.3亿欧元左右(不包括员工开支)。基金会从不推广博世的产品,博世公司的经理也不知道怎么促进国际和解,基金会与博世公司之间办公、人员、财政都绝对分开。

 

而基金会和博世家族的联系非常紧密,基金负载着家族长远愿景,通过将股份安全地保管在基金会,公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利,它本身是一家大型公司的大股东,可又不做任何生意决策。博世的儿子和孙子也都无意参与公司经营,分别成为了心理学家和林业学家。

 

图2:博世“三权分立”治理架构

 

这种独特的股权结构,与其不上市从而保持财务独立的理念相辅相成。其优势在于通过经营权与决策权分离,企业便能够保持财务上的独立,进行资源的合理调配来保证长期投资,大量的利润被用于长期制造和再研发的投入,甚至是提供给员工的工资和福利,而非追逐短期利润。

 

技术创新与研发:穿越周期的锚

企业发展的漫漫长河中,其内部的稳定可以通过治理结构与企业文化的建立等因素来维持。然而,一些外部因素,如战争、行业危机、周期性经济危机等,却不是企业能够决定的。想要被“打不死”,博世选择了坚持研发投入的核心路线,这样的长期主义选择,核心体现在如下两个方面:

 

一是向研发投入核心资源。虽然博世行业地位超然,但税后纯利率甚至不到3%,大量的资金投入在技术研发领域,每年的研发投入始终保持在营业额的10%上下;

二是以技术领先引导公司领先,顺应趋势不断开拓新领域、新市场。

 

1886年,创始人罗伯特·博世依靠火花塞的发明,解决了内燃机的点火问题,创办了罗伯特·博世公司,并依托美国汽车工业的崛起快速发展壮大。然而,战争却让博世两度清零。

 

第一次世界大战,博世虽然没有参与到战争中,但是却因为是德国企业,海外的业务和专利都遭到了没收。战争的打击是惨重的,然而博世对研发的投入并没有因窘迫而停止,在汽车零部件上又开发出了柴油喷射泵,再次占领先机。

 

1926年,欧洲汽车行业危机使公司销售额一年下降了35%,也让博世意识到需要作出改变。博世通过收购进入了燃气设备、无线广播、照相机等领域,从一家单一汽车零配件供应商,演变成了一家以电气工程为核心的工业集团。

 

而在二战结束时,德国再次落败。这一次,博世在失去了海外市场之外,国内的工厂由于遭到轰炸,也变成了一片废墟。创始人博世这时也已去世,但博世的管理层延续了博世的基因,再次重头来过。博世公司坚持持续的研发投入,并进入到电子(晶体管、集成电路等)、电子控制汽油喷射系统、汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术、包装机械、电信行业、集成电路、家电等领域。1978年又凭借在电子元件上的突破推出了ABS防抱死制动系统,跃居行业绝对领先地位,并且成为汽车工程领域的技术标准。

 

进入20世纪90年代之后,无论是市场环境还是客户需求都有了很大的变化,博世仍在坚持研发。其每年的研发投入始终保持在营业额的10%上下,以此发明了微型传感器、ESP电子稳定系统、智能螺丝刀、电动自行车传动装置等多项技术专利。并在1909年进入中国市场,从汽车售后服务开始,到如今全面业务落户,中国成为博世全球第二大市场。

 

物联网时代,博世更是顺应潮流,开启了多个新的业务领域与合作模式,从智能家居到智慧城市,从互联交通到互联工业,结合自己在传感器技术、软件领域的专业知识和自身的云平台,为客户提供整合式跨领域的互联创新解决方案。博世还联合了西门子、德国工程院等发起了德国工业4.0战略。

 

图3:博世的未来智能座舱概念

 

商业选择:“技术同源”+“客户需求”双轮驱动

在资本加持的大背景下,常常见到一个企业因某个发明或模式创新而快速成为领头羊,但却在发展过程中因为不作为或是乱作为,把一手好牌打的稀烂。因此,坚持研发投入固然重要,懂得选研发方向进而把钱花在刀刃上也极为关键。博世是这么做的。

 

【由市场趋势确立未来基础技术方向】

现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner曾是一位物理学家,他推动公司制定了3S战略框架,即传感器(Sensors)+ 软件(Software)+ 服务(Services),这已经完全超越了从点火器起家的零配件厂商的范畴,也超越了家电和电工的应用格局,是一个面向IoT(物联网)时代的全方位战略姿态。博世能推出这样的战略选择,均是基于其对未来市场及消费趋势的分析。

 

一百年来,博世长期坚持对未来趋势的多角度分析和研究,形成MegaTrend大趋势报告,几十名来自全球各行各业的专家都参与其中,完全超越了汽车和零部件的格局,所有的商业推理都基于朴素的大逻辑,例如:老龄化趋势、基因科学最新进展等,事无巨细,包括社会万象。

 

在趋势之下,选择前瞻性研发方向。博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合,但是在未来的世界里汽车电子的趋势将更加信息化和智能化。于是他大胆推动了在传感器领域的投资,放大在汽车设备上的传感技术,成为微机电传感器的革新者与领跑者。2017年,博世宣布投资10亿欧元在德国德累斯顿建立第二家晶圆厂。

 

【专注底层技术同源创新,避开前台厂商竞争】

博世公司从发明火花塞专利起家,到现在拥有无数的知识产权、专利技术,然而其技术研发的核心始终是围绕着电气工程技术做多元化的创新。比如博世通过对电机的研发,推出了电动剪发器;进而其引擎变小,可以被放置在工具把手中,这使得电钻和冲击钻成为了可能,又推了博世电钻,这些技术还用在了冰箱、供暖设备上。

 

聚焦到汽车技术上,博世始终从事零部件的研发,诸如火花塞、制动系统、液压装置等,而从没有贸然走上前台发布博世汽车品牌,通过支撑、服务和合作的方式支撑前台厂商的竞争。博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国汽车巨头,客户还包括其他欧系、日系甚至美系车企。这同样也是基于对长期战略的稳定性考虑,攻城略地垄断一切式的“刚性增长”在博世看来过于激进,而核心技术供给和服务供给才能够使其超越竞争,确保自身立于不败之地。这种发展策略非常值得中国企业借鉴。

 

例如比亚迪。比亚迪被公认为国内新能源汽车技术龙头,在电池、电机、电控均有自主技术能力,且具有超强的电子元器件制造组装能力。在过去10年中,比亚迪走了“整车制造”+“自我供应”的方式,从目前的结果来看并不理想:整车品牌并不受消费者青睐,竞争激烈,而核心技术和产品又封闭在自我供应体系中,得不到壮大。汽车卖的不好,电池也被宁德时代超越,起个大早,赶个晚集。2019年,比亚迪宣布重大变革,将电池、IGBT、模具等业务独立化,设立子公司面向市场做供应商。希望能看到更好的结局。

 

例如万向。万向集团的发家之路与博世颇为相似,鲁冠球从乡镇企业起步,靠着4000元的原始资本从简单的汽车零部件“万向节”做起,稳扎稳打,最终打开了全球汽车零部件市场的大门。虽然在2015年,万向不甘寂寞地推出Karma整车品牌,但现任万向集团董事长鲁伟鼎特别指出了背后的核心,“万向‘造车’并非是想要抢食OEM的市场,而是希望能够更好地做好“零部件供应商”的角色。” 

 

【关注用户需求与功能实现】

博世每次的产品推出均会关注用户的需求以及功能实现,确认自己能做什么,能给用户带来什么。博世曾根据德国男性需要在地下室和车库使用多种工具的情景,推出了一款“Bosch Combi”电动工具,用户可根据所选的附件按照多种不同的方式将其用作电钻、螺丝刀、打磨机甚至树篱修剪机。

 

自动驾驶如今是热门领域,因为用户最关心的可能就是安全问题。基于此,博世早在2000年就开始布局其自动驾驶技术。自动驾驶技术依赖于“感知”、“决策”和“执行”三层架构,需要深厚的系统集成能力,这也是零部件供应商的强项。

 

正是这种基于需求理解的前瞻性研发布局,使博世在自动驾驶领域占据领先地位,为特斯拉提供了驾驶的辅助系统,也为谷歌的自动驾驶汽车开发了电力传动系统和转向系统。

 

【判断自我边界能力,主动做减法】

企业的技术多元化发展,并非只有加法,主动的减法更是企业长远发展的关键。企业在面临老业务与新业务的选择时,会总想一个自己擅长的领域做到极致,我们把这种局面叫做“既定之局”。这种既定之局会让整个企业缺乏创造力,最后止步于此,难以维持在巅峰的状态。博世具有出色果断的破局能力,总是主动打破既定之局,这不仅基于对市场的判断,还基于对自身边界能力的判断。

 

博世曾在二战后进入电信领域,参与航天卫星与手机技术的研发,到了2000年的时候电信业务已经为公司创造了超过25%的公司营业额,然而经过企业内部对于自身制造业能力边界的复杂论证后,博世毅然退出了电信领域,只保留了安全系统部门。

 

在自己强势的电气领域,博世也曾做出减法。2017年博世剥离起动机和发电机事业部,将火箭助推器的业务抛给了中国的郑州煤矿机械集团。博世称之为“完成使命的火箭助推器终将坠入大西洋。”这也标志着博世将整体零部件技术框架从内燃机技术转向新能源技术。

 

结语:建立良性循环方可基业常青

博世的核心理念与三块基石是一个紧密联系的整体:

 

以“强劲和隽永的持续发展,并且引领与创造未来”作为公司发展目标,从而延伸出财务独立的基本发展方针,通过不上市和三权分立的治理架构保证了财务独立,财务独立又保证了公司不受干扰的进行技术决策与资源倾斜,这才使得博世的技术布局具有极强的前瞻性、同源多样性以及主动加减性,这样的技术布局缔造了博世在全球汽车技术供应领域的霸主地位,又反过来支撑了财务独立的运行。如此,形成良性循环,使其超越周期、超越竞争,基业常青。

 

作为中国最优秀的制造业代表,如25岁的比亚迪,50岁的万向,在大步跨越的同时,应该向百年博世学习。毕竟,每个人都年轻过,可是你老过吗?

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