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【破解国企重组整合之管理困局系列二】集团性职级体系构建方式及实施策略
发布时间：
2020-04-26 14:51
来源：
《破解国企重组整合之管理困局》系列首篇文章对国企整合方式（新建式整合、联盟式整合、并入式整合、联合式整合）及不同整合方式下的管理体系特点进行分析，并总结了整合期企业构建人力资源管理体系的关键点及实施策略。本期文章，佐佑国企改革研究中心将聚焦于整合期企业职级体系设计要点与实施难点，力求帮助企业用好职级体系这一关键抓手，促进集团整体人才队伍建设。
整合后的企业需要建立集团性的统一的人力资源体系，而职级体系也恰恰是优化或改革薪酬、绩效、人才发展管理体系的前置条件，同时也是集团人力资源规划的基础。未来，一方面需要实现人才能够在全集团内流动、调整和配置，保证人才供给的共享性和协同性；另一方面需要实现人才能力素质不断提高，保证人才发展的专业性和前瞻性。而被整合的各家企业体量差异较大、管理体系参差不齐，因此，职级体系整合也就成为了搭建统一人力资源管理体系的当务之急。
一
基于价值流程分析，结合整合模式，差异化设计序列
序列设计应基于对整合后企业的价值链分析与重新定义，覆盖所有业务价值环节。由于整合模式的差别，序列设计的方式、策略与重点都会有所差异。
以联盟式和联合式整合的企业，涉及的企业数量较多且部分企业已有相对成熟的职级体系，为实现日后人员的快速归入，建议序列设置较为粗泛。如军工集团一般划分为管理、技术、技能序列，运营商一般划分为综合、市场、网络序列。
以新建模式整合的企业，一般都是专业性整合，为了强化人才在细分领域的专业化发展，建议序列设置较为细致。如以新建模式整合的铁塔集团，专业序列划分为了建设维护、IT、客服、职能等，职能进而分为财务类、人力资源类、行政服务类、采购类等。
整合后实现业务转型的企业，则需要在序列设计中着重突出转型业务所需的价值流程。如某央企集团二级直属企业，整合后新增投资业务，打造投资-生产-运营的全产业链，因此在职级体系构建中针对性地设计了资产管理、战略投资等新兴序列。
二
基于人才发展特点，结合整合特点，差异化设计层级
层级划分体现的是同一序列内、相同性质工作的纵向差异，整合期企业在层级划分时需要重点考虑三个问题。
首先是层级数量，以清晰区分同一序列内不同人员的能力差异。对于集团性企业，层级一般划分为6-10级。具体来说，确定层级数量时需要考虑两个因素：一是需要结合企业整合后组织架构的设置，明确不同组织层级的对应关系，如总部、中心、下属企业之间的关系，或总部、直属单位、下属企业之间的关系。二是需要考虑不同类型人员的成长速度问题，技术人员一般是在进入组织初期经验和能力累积较快；技能人员一般经验和能力累积较快且经验和能力释放同步；同时，建议设置一定数量的多层级鼓励人员“小步快跑”，实现短期内的快速晋升发展。
其次是每个序列内的层级数量。从整体实施结果来看，有两种情况，一是各个序列发展的天花板不尽相同，以显示专业要求区别，一般情况下是技术高于管理高于技能；二是不同序列设置相同的层级数量，以淡化直观差异，而通过任职资格的设计以实现各自职业发展路径的不同。
最后是确定各类人才的数量。做职级体系的目的不仅仅是搭出静态的“楼梯”，更重要的是以此为基础规划未来3-5年集团人才队伍数量和结构。同时，这也将作为短期内人岗配置的基础，企业在过程中按照人力模型有步骤地开放不同层级，因此至关重要。一般情况下，技术类人员中坚骨干和后备人员比例较大，顶端专家比例高于综合类和市场类；综合类、市场类人员中层员工比例相对较大，而高层级员工和助理人员比例相对较小。
三
基于管控与企业差异，结合整合难点，确保职级体系落地
完成职级体系设计后，还应该在实施过程中多加注意，以确保职级体系顺利落地，关键需要重视以下两点。
• 在集团性职级体系中，总部到底管什么？
企业整合后构建职级体系，既要加强集团管控，又要充分激发下属企业的活力。集团总部层面在职级体系管理上应该以“抓大放小”为原则，主要关注三个方面即可。
总部统一职级设计原则及基本序列的划分，赋予下属企业一定自由度，下属企业可在大的序列之下细分小类别。尤其对于以联盟式、联合式整合的集团，下属企业在业务领域、岗位价值上差异较大，可以让他们在遵循大原则的前提下，结合自身的需求细化序列设计。如某集团下属制造企业，将技能序列划分为技能管理类、一线技能类、辅助技能类等。
总部关注核心人才的配置、选聘及任用，核心人才一般包括一定层级以上人才，如中层管理者及以上、专家人才队伍等；也可以是某一类人才，如研发人员、财务管理人员等。
总部还需明确各类人才层次结构比例，一方面实现人力资源与业务发展状态的合理匹配，以支撑集团快速发展，另一方面利于指导下属企业制定合理的人力资源供需平衡计划。
• 如何实现新旧职级体系平稳对接？
整合期企业构建职级体系，必然会面对新旧体系对接的问题。不同情况下，在新旧体系对接时需要有策略区别。
以联盟式和联合式整合的企业，企业数量一般较多、体量差异较大、管理水平参差不齐，这使得职级体系构建更为复杂，建议重点考虑三个策略。一是遵循“先试点运行、再逐步推广”的实施策略，可以选择2-3家典型企业集中试点，待确认体系设计、实施方式基本合理后，再逐步推广至全集团。二是在人员定级时区分企业是否具备职级体系基础；对于整合前已建立职级体系的企业，需要特别注意将原体系任职资格与新体系重新对接，再根据人员原有层级直接套入新的体系；对于未建立职级体系的企业，则可以先确定人员岗位，再根据任职资格要求将人员套入不同层级。三是对于不同企业或不同业务类型的职级序列，可以差异化的开放首次定级的层级比例，既可以预留发展空间，也是在整合初期对人员不太了解的情况下的稳妥之举；如科研单位的层级可以全部开放，但集团总部开放部分层级，生产单位不开放高层级等。
以新建模式整合的企业，因为职级体系是全新建立的，人员是直接套入到新的职级体系中。由于人员之间并不熟悉，建议在人员初次定级时，采取“低岗双选，高岗竞聘”的策略，一方面为员工创造展现自我的平台，利于甄别核心人才，同时也可以作为一种人才盘点方式；一方面，树立“凡岗就聘”的市场化人才配置理念；另一方面，采取不同的人岗配置方式，提高效率。具体操作上，层级较低的岗位采取双选方式，人员可先定岗、再定级；层级较高的岗位则由公司直接按照新的层级和任职资格要求，统一组织人员竞聘上岗，一次性定岗定级。
对于整合企业数量较少的情况，或是以并入式进行整合的企业，职级体系实施的掣肘相对较少，可以采取一步到位的策略，反而可以有效避免产生较多的改革遗留问题。人岗配置时，也可采取“低岗双选，高岗竞聘”的方式。
企业整合后构建统一的职级体系，更重要的是以此为基础，建立起人才配置、培养发展、薪酬激励、绩效管理等一系列管理机制；更长远的则是结合人力资源规划，解决核心人才的定义、结构比例、能力素质要求等，促进集团整体人才队伍建设。
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