1994年，柯林斯在惊天巨著《基业长青》中，试图梳理出企业老而弥坚的长寿密码，对18对公司进行了点评和预测。26年过去了，客观结果如何呢？刻薄点说，这脸打得啪啪的：相当数量的公司要么泯然众人，要么已经消失不见。可有一句话却越发熠熠生辉：“如果用生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司在未来50至100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”

如今的3M状态如何呢？好，不是小好，而是大好！它不仅穿越周期迷雾，依旧风姿卓越，更是走出了全球范围内一条藤蔓式创新的典范之路。

寿命长，规模大，影响力强。它1902年成立，至今已118岁高龄。放在美国200多年的建国背景下，更显得稀有且可贵。也就是说，3M历经了一战、二战、石油危机、金融危机、瘟疫、科技革命等所有的周期与灾难，依然屹立不倒，大旗飘扬。3M目前在全球共有9万多名雇员，总营收破320亿美元，纯利润54亿美元，市值一度超过千亿美元。截至2018年，它连续19年入选“道琼斯可持续发展指数榜单”，可见其影响力和持续性。面对第三次数字化革命后崛起的科技公司依然“能打”，创新能力比肩苹果和谷歌，全球排名第三。

它似乎无处不在。从1914年推出了第一个独家产品研磨砂纸（Three-M-ite砂纸）开始至今，共推出了7万多种产品，它在官网自称：“世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品”。也有人说，你在3米内总能发现3M的产品。新冠疫情肆虐时到处可见的3M口罩就是它的产品。一个分工越来越精细化的社会，一家企业竟然能够拥有70000多种产品，且还在不断更新、迭代、蔓延。

它又似乎是隐形的巨人。虽然3M既有B端用户也有C端用户，但总体看来，它并非站在显眼之处，致力于塑造消费者可以直接认知的品牌，而是无数直接品牌或产品幕后不可替代的供应商，甚至是供应商的底层供应商。例如，我们惊叹于中国高铁的快捷舒适，却不会在意3M在其中的作用。3M自1992年起就与中国的机车车辆生产厂商、地铁、铁路局、零配件供应商合作，形成了一揽子轨道交通行业的解决方案，如研磨产品可以有效提升打磨效果和生产力；胶带和胶粘剂产品能够提高组装速度；贴膜产品在减少VOC排放，提升车辆外表美观性的同时，也更绿色环保；使用复合材料粘接技术为车厢减重节能，实现列车的轻量化。类似中国高铁的例子数不胜数，背后的3M却只有一个；前台的英雄前赴后继，后台的3M却始终如一。它没因为一个产业的衰落或一个市场的萎缩而死亡，反倒像是“吹散的蒲公英”，总能跟风找到自己扎根的土壤。

3M的产品似乎总能跟得上每个潮流，并能做成细分行业的老大。20世纪80年代，随着个人计算机的普及，最早是IBM发明了软盘，但3M后发制人，成为了这个细分行业的老大，占到全球市场份额的1/6，且单价最高。这个看上去技术门槛不高的产品，3M凭借着一项“软盘中特殊的防霉套”发明专利，使3M软盘成为这个细分领域内质量最好且最耐用的软盘，产出了每年几亿美元的收入，并成立了存储设备部门，在磁带、光盘和各类计算机读写设备上持续发力。

再后来我们熟知的液晶电视，迟到的3M又凭借着“多层光学增亮膜技术”弯道超车日本企业，成为世界上主要的液晶显示薄膜的生产厂商。这项技术攻克了液晶薄膜作为显示器亮度不足、色彩单一和费电的缺点，开辟了全球超薄光学膜领域，发掘了一片广阔的蓝海市场。在此基础上，3M又发明了几十种和LCD有关的产品，成为当时LCD市场的巨头。

我们总是震惊于颠覆式创新的波澜壮阔，摧枯拉朽：数码取代了胶片，智能手机取代了功能机，移动支付几乎消灭了纸钞，而3M却静水深流地走出了一条藤蔓式创新之路。3M将一项不起眼的小发明或专利技术作为敲门砖，从而衍生出一条产品线，再由此开拓一个细分领域成为领头羊；而在这个领域占据优势地位的过程中，又习得性获得新的能力和机会，再次引发出相邻相近的其他领域，克隆出又一条细分领域领先者的分支。依次类推，像细胞繁殖、裂变、异化、创新，形成一个庞大而丰富的微生物世界。

这一切是怎么发生的呢？它如何将创新基因烙入每一个实打实的做法中呢？

虽然3M已经形成了繁星般、蜘蛛网状的技术、产品谱系，但它并非是杂乱无章的。

首先，3M的看家本领是底层材料技术创新。无论是胶带、薄膜、口罩，还是喷漆、软盘、复材等，都围绕着“材料技术”这个内核，步步为赢，顺藤摸瓜。3M在顺风顺水的发展过程中，并没有忘乎所以地被不相干的短期利益所诱惑。因此，虽然枝繁叶茂、果实缤纷，但树根是一致的，而且越来越往土地里扎，不断吸收养分。

其次，由于材料是一项极为基础的底层应用，应用场景极为丰富，革命性的创新需要长期的研发、巨额的投入，甚至是基础科学的突破，因此，3M在逐步壮大的过程中积累了巨大的优势，形成了高高的壁垒，后发的中小组织很难在技术研发上与其进行系统性抗衡。

再次，在同根技术内核之上，3M对其枝叶谱系进行了结构化、平台化，使得技术创新同气连枝、互联互通，大大提升了效率与成效。3M的近7万种产品、30多个事业部门，这些看似庞杂的产品群、事业部其实都围绕着一条“隐形项链”进行发展、市场调整和创新，形成了51个核心技术平台，被形象地比作一个“元素周期表”、“庞大的工具箱”。“这51个核心技术平台，涉及材料、加工工艺等领域，还有一些独特的分析能力等等。当你了解了客户需求、知道你要做什么以后，在你的工具箱什么样的工具都有的情况下，你就可以很快利用已有的51个核心技术平台，做出非常有创意的产品。而且，在3M内部，在产品开发和技术应用方面是没有边界的，大家可以全面地合作。” 

3M的创新基因的本质是“不控制”、“给空间”和“容忍失败”。3M的创新灵魂来源于1948年推出的著名“15%规则”(15 percent，也称“酿私酒”政策)，即研发人员每星期可以拿出15%的工作时间(一个整天)用于研究自己感兴趣的东西。这后来被谷歌模仿，名曰20%法则，以此创新文化为引领，大胆革新组织机制。

3M的组织架构呈事业部矩阵管理模式，它强调松散灵活、扁平化、强调跨部门和交互性。4大事业部根据市场变化进行适时调整，而其下的业务部门则随着3M产业布局和新产品诞生不断从事业部内部进行裂变。在正式的组织架构背后，3M有一套服务于创新的交互式工作网络。

“技术论坛”，它也被称为3M的奥林匹克运动会，作为3M内部的一个非正式创新组织，它不隶属任何一个事业部，具有自己的管理框架，会选举主席进行自治管理。在技术论坛上，跨区域、跨领域的科学家和工程师会上台介绍自己的“发现”，许多3M的产品就是通过“技术论坛”这一技术共享平台牵线搭桥而诞生的。

“创新科研小组”，它是个跨部门的自组织，一个科学家或工程师可组织或受邀参与多个创新科研小组。在3M，你可以和任何一个人组队开展创新科研。有趣的是，3M的某一款瓷砖缝隙清洁剂就是3M的某一个科学家和清洁阿姨组队研发的，清洁阿姨在偶然的机会下和这位科学家分享了自己在清洁卫生间瓷砖时的“自制配方”，科学家在此基础上优化改良，降低成本，并使其符合环保要求。由此，我们可以看到这种无边界合作的灵活性。

创新科研小组的运作遵循“前松后紧”的模式，前期不扼杀任何一个灵感，给足研发创造的条件；当创意经海选通过后，将进入到严格的产品评估阶段确定其可行性，并为之匹配团队，保障产品的投产。一个新产品的商业化流程包括7个环节：提出创新的想法——形成概念——可行性分析——产品开发——量化生产——进入市场——反省与改良。

研发“三边沟通模式”，即研究人员、市场开发人员和生产人员共同合作，对生产、制造、分销、客户使用、废弃处理全流程进行模拟，制定整套风险控制计划和研发投产方案。

我们在上文提到的“多层光学增亮膜技术”，正是3个不同领域的科学家在1993年的技术论坛上发现各自技术存在关联性，自行组队研发的。当产品经评估发现存在巨大商业用途后，3M在非常短的时间内成立了由各个国家、地区不同的事业部门员工组成的项目团队，涉及市场、研发、生产等多个部门。为了确定该材料的应用场景，光学部门的市场人员把技术样品带到灯具厂，后面就这样展开了：

经过比较验证，3M公司最终用这一技术开发出了应用于液晶显示屏的Vikuiti增亮膜，这种产品被广泛用于全世界的手机、电视、手提电脑的液晶显示屏上，而3M光学产品事业部也在2005年开始演变为近千人的新事业部。

延续藤蔓式创新，必须有一个前提条件：身量大玩得起，而且鸡蛋不在一个篮子里，能承受创新带来的成本不确定性。一方面，我们看到，3M的发明和产品以消费品为主，且产品类型众多。大多数产品的销量和利润稳定，为3M提供了足够的财力和信心，支撑其渡过新产品开发和新业务转型的周期，且不被资本市场看衰。在另一方面，3M不仅是一位高产的“科学家”，也是一位优秀的“会计”，它对商业应用和回报的高度关注，与其对技术的持续精深探索达到和谐统一。

研发方向与市场因素深度对接。比如上文提到的“元素周期表”。一项核心技术想要被纳入“元素周期表”，一定满足两个条件：其一，进入3M核心技术平台的技术不一定是别人没有的，但“一定是3M很强的，不是第一也是第二的”；其二，“叫好不叫座、吃不饱的”技术也不能被纳入，必须对3M的产业有很大贡献，可以转化成商业利润。

导向商业变现和市场认可度的考核指标，直指创新落地。为了迫使各事业单元对研发的方向精心考量，并努力使其商业变现。3M有一项特殊的考核指标——新产品活力指数(New Product Vitality Index)，即考核5年内发明且上市的新产品的销售额在当年销售额中的占比（基准值约为35%）。在指标的应用上，也颇有手腕。如果两年依然不能达成目标，则会被要求更换业务部门负责人，如果连续三年累积赤字超过200万美元，业务部立刻解散。

目前，3M在中国平均每年有36％—37%的销售收入来自于近5年内开发的新产品。为了配合中国的快速发展，3M中国研发中心更是为研发团队设立了“在未来5年内达到45%的新产品活力指数”的考核指标。

以市场需求推进新陈代谢。3M会适时强制淘汰一些看似还在盈利但前景不佳或市场即将面临萎缩的产品，这样做的目的是为了消除老业务部门因为“能赚钱”带来的决定性发言权，从而减少新产品部门的发展阻碍。我们在前文中提到的软盘等计算机存储设备部门，3M当时果断地将该部门分离单独上市，也就是现在的Imation公司。

激励与组织裂变。对于研发出“叫好又叫座”产品的工程师，3M也会匹配对应的职级晋升和薪酬变化。例如，一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就晋升为产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，他的职称和薪资将会变化；当销售额达到2000万美元时，他就晋升为产品系列工程经理；当达到5000万美元时，将成立一个独立产品部门，他就晋升为部门的开发经理。

藤蔓式创新的3M，无处不在却低调隐形，技术驱动却没有靠巨额资本烧钱开路，产品繁多却没有离散的多元化，身形巨大却灵活敏捷。

我们总会告别已经习惯了的高速增长，中国的3M在哪里？