上篇回顾：

上篇，我们探讨了日本企业的转型成果（详见：日本企业的隐秘转型之道（上）：危中求机，潜行精进），在失去的20年中，日本整体经济规模增长甚微，但作为国民经济根基的高端制造业却获得了内生性的和精进式的成长，涌现出一大批不可替代的优秀企业。本篇将进一步探讨：他们凭什么可以做到？

相比规模，日本企业更加关注传承和延续。日本的松荣堂拥有超过三百年的历史，做到全国薰香市场规模第二，其掌门人对规模扩张的理解是：“企业规模的大小，不是经营者说想要做多大就做多大，而是取决于顾客想要你做多大”[1]。这种适度规模、不盲目扩展的经营理念是许多百年日企所提倡的，与近年部分中国企业烧钱，追求规模扩张、高速增长的发展理念有着完全不同的出发点。

与成长迅速的中国企业相比，日本企业一直在按照自己的节奏稳步发展。在世界长寿的企业名单中，日本拥有25321家超过100年历史的企业，超过1000年的企业多达21家[2]，其中，日本还拥有世界上最长寿的、传承了40多代历经1400多年的企业——金刚组。

金刚组的千年传承是日本多数百年老铺的一个典型代表，其经营理念——重视维护客户关系、重视传统、安分守己、专注技艺、适度规模——充分揭示了百年老店如此之“稳”的原因，即“用匠人精神，坚守最基本的业务”。 

日本企业界奉行一个著名的“三一理念”：一生悬命，一所悬命，一意专心。这就是匠人精神的理念源头。我们熟知的日企终生雇佣制等管理方式，与三一理念是一脉相承的。虽然这也给日本企业贴上了“僵化”、“不变通”的标签，但其正面意义同样不言而喻。

反观中国企业，在时代大潮中大干快上，在资本推动下泥沙俱下，但沉得下去、静得下来、活得健康的并不多见。

去过日本的国人，无不为其尊重客户的态度所折服。这其中，除了客户是利润来源之外，还有日本企业对客户的深层次认知。

客户是日本企业的 “Stakeholders”，利益相关者。日企对Stakeholders极为重视，所形成关系模式也极具日本特色：

一层是指客户关系维护，像世界上最古老的企业金刚组，数千年来将维护与四天王寺的关系作为历代传承者的课题，据说第三十九代传承人生前曾解释：“有很多人说要回归原点，对我本人来说，最重要的事情就是站在原点上思考，努力让我们的客户能得到超过预期的满足”[1]。

另外一层关系则是指日本企业与供应商之间互利互惠、共同繁荣的紧密关联。例如电子元件巨头村田研究所，将谋求各利益相关方之间的共同繁荣作为目标，一旦与供应商确立合作关系，就会签署以经营理念为基础的“村田CSR宪章 ”， 企业活动需要以宪章下的RBA（责任制企业同盟）行为规范为准则，并逐渐将这样的企业联盟合约扩展到整个供应链[3]。

这种深度信任更像是伙伴式的合作关系，能够让产业链之间的联系更加紧密，在长期合作中分摊研发成本，提升效率。虽然这样的绑定关系就像一体化经营，容易引起系统性风险，但在世界经济一体化的当今社会，这是个无法回避的趋势。不是想不想融合一体化，而是舍此别无选择。

根据资讯服务提供机构科睿唯安（前汤森路透）的报告，2018-2019年度全球创新百强企业与机构(2018-2019 Derwent Top 100 Global Innovators)中，超过半数企业来自亚洲，人工智能和5G的研发最为显著，其中作为全球创新中心的美国和日本在百强中的比重为72%，其中日本企业以39家排名第一[4]，中国的华为、小米、比亚迪等也位列其中。

从国家研发经费投入总金额来看，日本以1705亿元的投入位居世界第三，不及美国和中国，但日本研发投入占其GDP的比重达到3.4%，仅次于韩国（4.3%）[5]。由此可见日本国家层面对于研发和创新的重视。

大量投入的基础上，战略和组织的创新变革也是支撑技术创新的重要因素。这些创新企业中，科技类、制造业占大多数，且经营历史较长、体量较大、业务国际化，在国家的历史进程中演化出一套自成体系的上下游全链条的创新研发机制。

全链条可大致分为四个方面：首先是应用层面研究，与终端产品最接近，例如产品设计、制造技术开发等；其次是基础研究，即关键或前端的技术研究和规划；再深入则是超前应用研究，进行先行功能的开发，是革命性技术的源头；此外还有大量的海外研发机构。这样的研发结构让日本企业能够进行持续性的改良和积累，从各个应用层面进行创新和突破，从而促成整体研发效用的最大化。

【案例1】村田制作所全链条生产研发体制

电子元件巨头村田制作所经营超过七十年，其产品布局构建了从材料到产品的一条龙生产研发体制，如下图所示。针对已获得的组成技术，实施了技术平台化，搭建了5个平台技术领域。关键的研发活动涉及材料开发、商品设计技术开发、生产技术开发、软件开发、分析和评估技术开发等各个方面。

图1：村田制作所平台技术领域

（资料来源：Murata value report 2019）

村田将各类技术平台化后并横向展开，大大提高了整个集团的开发效率。整体开发部门包括：技术和事业开发本部、生产本部、元器件事业本部、模块事业本部和医疗保健事业推进部。其中，前两个部门，技术和事业开发本部和生产本部主要负责新事业的技术开发以及平台化，其他部门则负责自身领域产品的技术开发及新产品开发[3]。

【案例2】丰田汽车组织模式及研发机制变革

遭遇2008年金融危机、2010年汽车质量与安全性问题起诉，丰田汽车面临巨大压力，于是在2011年提出《丰田全球发展愿景》，发布了改革计划，决定从经营理念、总体发展战略、组织机制调整等方面进行彻底改革。直到2016年中，丰田基本落实了综合研发体系，并实现了技术及产品创新体系变革，期间经历了两个阶段：

第一阶段，丰田在2013年启动技术产品第一轮变革，建立产品全球规划开发体系，并将汽车业务调整为四大板块：零部件系统中心（新建）、第一丰田、第二丰田、雷克萨斯中心，初步开启业务板块制。

第二阶段，进阶的丰田在2016年开启第二轮变革，下决心撤销了例如技术管理部、产品企划本部等总部职能部门，改建为业务板块群体，重新整合为7个业务板块公司，包括：“紧凑型车公司”(Toyota Compact Car Company，TC)、“中型车公司”(Mid-size Vehicle Company，MS)、“ 商用车公司”(CV Company，CV)、“高级车雷克萨斯公司”(Lexus International Co.，LI)、“动力系统公司”(Power Train Company)、“ 车联网公司 ”(Connected Company) ，每一个群体负责从规划、开发到制造的全流程整合[6]。

新体制中各业务单元的总工程师在研发方面具有绝对决策权，能够统筹自身、相关单元及丰田研发体系中的创新资源，围绕不同的产品群体系从中短期产品规划、产品研究开发到生产制造，上下游全链条整合配置业务资源。

追溯期间丰田的研发投入，从2011年以来持续增长，在2014年突破万亿日元，并在2019年达到1.1万亿日元（约720亿人民币），连续18年蝉联日本研发费用支出第一[7]。

丰田的研发机制及组织变革，充分发挥了其全链条研发优势。一方面实现了产品从基础研究、先行开发、产品开发、型号、寿命管理及商品改良等全过程一条龙研究开发；另一方面将研发组织从原先的职能制改为业务板块群体，层层授权，从机制和流程上确保提高研发的技术水平和效率，使研究开发能够快速转变为产品竞争力，支撑了丰田这些年的持续发展和技术实现。