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打造战略落地“三部曲”，助力组织创造经营绩效
发布时间：
2022-06-08 14:07
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企业在生命周期的不同阶段面临着差异化的发展课题：对于初创期的企业，业务规模小、波动大，组织结构单一，思考的首要问题是如何生存下去；对于成长期的企业，体量快速扩大，除了在经营策略上保持稳健外，更需要通过管理升级、组织模式优化助推企业进一步抢占市场份额；对于成熟期的企业，往往有部分业务已经占据市场优势地位且经济回报达到峰值，但随着产品的普及，市场竞争变得十分激烈，必须孵化新的业务，打造差异化的服务，才能获取新的增量；而进入衰退期的企业，面临着业务的萎缩，财务状况的恶化，必须通过战略、业务、组织转型，才能重获生机。面对这些课题，想要发现并抓住发展机会，需要对商业模式、组织模式和人才模式进行系统性思考。
佐佑通过打造战略落地“三部曲”——战略澄清与解码、组织重构、激励组合设计，链接“战略——组织——人才”，使企业内部有共识、有动力、有行动、有能力，从而助力其在生命周期的不同阶段能够把握机遇，创造经营绩效，逐渐从野蛮生长到正规军，从中小企业成长为隐形冠军，从十亿实现百亿级跨越，从市场跟随变为产业龙头。
一部曲：通过战略澄清与解码，凝聚核心团队，激发中高层，实现上下同欲
战略澄清与解码核心解决两个问题：一是共识问题，实现上下同欲；二是目标落实问题，通过明确方向和定位，将公司整体目标分解至每个单元、每个人、每个动作上，从而转化为具体行动。
具体分为以下四个步骤：
通过目标共识，明确公司整体发展方向；通过目标分解，形成策略路径；通过制定行动计划，使责任得到落实；通过质询与提升，进行管理复盘，确保对不断变化的内外部环境进行及时响应，实现迭代升级。
二部曲：通过组织重构，实现经营单元化，变“1个老板”为“群体企业家”
在通过战略澄清和解码解决了“朝哪儿走”的问题之后，下一步就需要通过组织重构实现“怎么走”，即梳理内部各局部、条线、模块的关系，明确内部各要素的组合方式与运行关系，从而以最高效率达成目标，以最大程度满足客户需求。
在互联网时代下，客户的需求、市场的竞争格局都在发生更加快速的变化，因此，组织重构的核心是促使组织朝着更加开放、敏捷的方向发展，打破传统组织以部门和岗位职能为核心的、层级制的金字塔结构,逐渐转变为一种以满足客户个性化需求为核心的、网状的平台化组织模式。
组织重构的重要手段之一就是经营单元化，基于对客户（购买者、最终用户、购买方式）、产品（技术）、市场（渠道、场景）不同业务组合的分析，形成各级经营主体，包括作战单元、业务单元和事业群，赋予一定的自主权，有明确的经营任务和目标，承担独立完整的经营责任，从而对市场进行更加快速地反应。
组织重构的重要手段之二是打造赋能型中台，其核心是发掘各业务单元共性需求，提供标准化解决方案，实现资源的有效统筹，从而使得效率更高、成本更低，前端业务更敏捷。
三部曲：通过激励组合设计，为团队加动力，实现价值共创、利益共享
当战略澄清与解码明确了“朝哪儿走”，组织重构解决了“怎么走”的问题，还需要通过短中长期的激励组合设计促使团队“走得更快更好”，其核心是紧扣不同周期绩效、不同业务单元状态，针对不同类别员工的价值产出方式设计与贡献强关联的激励模式。
以企业的不同发展阶段为例，需设计差异化的激励模式。当企业处于创业期时，为了加强高管的凝聚力，激发创业精神，通常采用事业激励，合伙人团队需真金白银出资进行入股，同时为了对核心人才进行绑定以及吸引外部优秀人才，可通过股票期权等方式进行愿景激励。而对于快速发展期的企业，激励模式就会有所差异，在这一阶段，目标增速快、实现难度大，为了激发团队潜能，可采用里程碑专项激励，业绩达标，即期奖励。
除此之外，还需要基于不同类别人员的价值产出方式设计相匹配的激励模式。针对岗位弹性较小的员工，更多的采用岗位绩效工资制，注重日常绩效表现；针对与公司业绩直接挂钩的经营单元/管理者，除了日常绩效外，还需要加大年终奖金的比例，奖励实际价值贡献；而针对需要将个人与公司利益长期绑定的合伙人，为了实现价值共创、收益贡献，往往采用超额利润分享、股权激励等方式。
为了更好地诠释战略落地“三部曲”在实际管理情境中的应用，请看下面这个案例：
A公司为某电商巨头，在互联网的春风下，随着市场的快速增长企业规模不断扩大，从而在细分行业占据着绝对的优势地位。但随着互联网红利将尽，以及市场上由于严重的产品同质化导致的价格战日益加剧，A公司进入了平台期，增长态势逐渐疲软，亟需通过管理升级、组织模式优化实现降本增效，开拓新的增量空间。
01 战略澄清与解码
在这样的背景下，A公司首先通过战略澄清也解码明确了战略方向和目标，即以渠道为王转向以用户为中心，坚持产品多元化的核心策略，通过不同的产品组合满足在不同场景、不同渠道、不同客户的多样需求。同时，在确保传统业务优势的基础上，积极开拓新市场，打造新零售，实现线上和线下的有效衔接。
02 组织重构
为了确保以上战略目标的实现，A公司进行了组织重构，改变了原来以价值链流程为核心的职能制组织模式，打造以客户需求为核心的敏捷前端——产品小组，它们能真正有效地感知、捕获、响应和满足客户的个性化需求，从而更加快速地应对市场变化，抢占商机，充分释放前端活力。
产品小组核心由三个角色构成，产品经理基于市场需求进行产品设计并制定销售策略，采购专员负责以最优化的成本进行产品采购，研发专员则负责技术环节，确保产品的实现。这些小组被充分授权，同时权责利统一，独立核算，它们在公司整体的战略规划下，产品小组有各自的目标，负责产品上新、定价以及库存管理，相应地对其进行收入、利润、库存周转率等指标的考核。
03 激励组合设计
基于不同类别人员的价值定位，设计差异化的激励方式。
针对产品小组，激励核心是与其自身的实际贡献产出进行强关联，按其产生的经营利润进行阶梯式提奖，超额目标完成越多，提奖比例越高，奖金额度也越高，牵引其勇于挑战目标。产品小组独立核算经营利润，经营利润的核算口径原则上为扣除与销售直接相关的成本，包括采购成本、平台佣金、推广营销费用、物流快递费用、仓储费用等。
针对中后台人员，激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联，同时跟自身绩效指标完成情况进行挂钩，通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上，赋能小组，加强前后端、跨部门和部门内部协作，提升运营效率。
通过以上的战略落地“三部曲”，企业将战略意图具体化，通过组织重构，敏捷前端自发进取，为自己所负责的经营单元承担独立完整的责任，成功实现了由“一个CEO”向“N个CEO”的转化，同时匹配相应的激励方式，使得员工更加有动力挑战更大的目标，从而为企业更上一个台阶的发展奠定了有利的基础。
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