21世纪科技创新人才的特点与德鲁克描述知识型员工的特点不谋而合：职业化、自主性强、提倡终身学习、追求自我价值实现、注重团队协作。

科技创新型知识员工不同于传统人才的特点，为人才激励与薪酬管理带来了新的挑战——传统的岗位薪酬与绩效薪酬已经不能满足灵活敏捷的团队协作模式和内容多变的工作内容。

三元薪酬管理模式在去职级化的经营单元和角色管理基础之上，将激励薪酬与角色贡献强挂钩，弥补了部门和岗位职责划分对人才能力与激励的束缚。

今天，借由一个芯片公司具体应用三元薪酬的案例分享，和大家一起回顾三元薪酬的历史演进过程，梳理三元薪酬的设计要点，举例说明激励机制如何与科技创新业务挂钩，并更好地释放知识型员工的潜能。

我们先来回顾一下三元薪酬管理模式的前世今生，了解一下它是谁，以及它是如何演变成今天这个样子的。

前世I：工业革命时期的一元薪酬

人类历史的前进伴随着技术的多次变革。工业革命时期手工工场和家庭作坊被大规模集中管理的工厂所取代，劳动分工大大提高了工人的生产效率。到了19世纪后期，泰勒通过大量观察与实验合理优化了工厂工人的作业流程，并通过工作定额推行计件工资制。在标准化的工作情景里，工作量作为每个工人的唯一付薪要素决定了工厂时代的一元薪酬模式。

前世II：组织扩张时代的二元薪酬

20世纪初，资本主义市场出现多种经营的综合性企业，岗位工作性质开始趋向多元化发展，企业面临着如何通过协调多种经营和市场组合来实现利润最大化的问题。以财务指标为主、非财务指标为辅的绩效管理模式决定了在组织扩张时代的二元薪酬模式，员工的薪酬在岗位价值回报的基础上，叠加为组织增加业绩贡献的奖励。

今生：知识经济时代的三元薪酬

21世纪的人类社会进入了以知识为动力的全新经济形态。知识时代的组织以信息或知识为基础。岗位价值和基于有限指标的绩效激励已经无法满足知识型工作者灵活敏捷的团队工作模式，与角色贡献相挂钩的第三元激励薪酬应运而生。三元薪酬弥补了部门和岗位职责划分的组织模式对人才贡献回报的束缚，付薪模式打破层级限制，与实际贡献强挂钩。

           图：三元薪酬管理模式历史演进图

在回顾了三元薪酬管理模式的历史进程之后，我们再来了解一下具体设计时需要考虑的几个维度，这些维度共同组成了三元薪酬模式在组织内的生长环境。

战略支撑：配合战略解码

三元薪酬中的第三元激励薪酬，是一种需要协同战略解码的激励工具。在组织进行战略澄清之后，需要确定年度预算和指标、选定硬仗、明晰行动计划、落实个人绩效合约等战略解码的动作。第三元激励薪酬的设计需要配合战略解码的这些动作，将不同业务及产品需要实现的目标进行拆解，形成具有阶段性和差异性的激励点，再将激励点落实到具体的经营单元。

薪酬管理：各类人才薪酬精细化管理

激励薪酬的设计可以最终实现组织薪酬管理的精细化。针对不同类型的人才，激励薪酬在激励模式、对标分位、资源投放策略的选择上均有差异。通过精准激励，可以合理规范组织不同序列人员薪酬水平的差距。

激励对象：兼顾团队和个人

激励薪酬兼顾团队和个人。每一个经营单元都配有一名主帅作为核心经营者，负责带领作战团队一起完成目标，拿到团队激励。本着授权到位、责任到位的原则，经营单元的主帅有责任和权力调配相关资源，根据团队角色贡献进行作战效果评估并论功行赏，分配过程去职级化。

如何更好地释放知识型员工的潜能？

现在，我们一起来看看一个芯片公司是如何应用三元薪酬进行人员激励的。

激励发生的背景

某芯片公司（A公司）半年前从运营商系统的央企母公司脱离，目前处于市场化创业阶段，其业务可以大致分为三类，分别是芯片研发、销售以及创新孵化项目。A公司当前的战略目标为快速掌握自有芯片研发设计的能力并提升市场占有率，追求利润次之。

三元薪酬所要解决的A公司问题

员工薪酬水平在芯片行业竞争力不足，且绩效薪酬没有充分发挥增量薪酬的激励作用。

A公司员工的薪酬模式与职级强挂钩，与绩效虽有关联，但方式及力度较难体现价值成果与贡献分配。

芯片研发速度滞后，不能准确把握市场窗口期快速推出产品，浪费资源的同时市场占有率不高。

三元薪酬在A公司的具体设计

01

通过员工业绩表现的提升来增加薪酬总额，以激励薪酬解决薪酬吸引力不足的困境

A公司的第三元激励薪酬总额来自市场增量，增加激励薪酬后，员工薪酬总额可以达到市场领先水平。激励薪酬作为岗位薪酬和绩效薪酬的补充，考核方向聚焦于产品落地、重大贡献和里程碑实现，鼓励各个经营单元和团队成员为实现组织经营目标和技术目标共同努力。根据A公司不同业务属性将激励点与不同激励方式结合，形成具有针对性的超额激励、专项激励、里程碑激励等。

针对产品销售人员，采取销量分段计提的超额激励方式，鼓励利润创造

A公司的盈利产品项目，采取销量分段计提的激励方式。当销量达到基础目标且净利润为正时启动激励，提成总额为基础计提单价乘以销量。当销量达到挑战目标时，基础目标对应的销量部分按照基础计提单价进行计提，超过基础目标的销量部分按照价格更高的挑战计提单价进行计提。业绩完成越多，提成越多，鼓励销售人员努力实现超额业绩。

针对公司全体人员，采取专项激励的方式，鼓励公司级专项目标的达成

根据公司领导层认定，将公司级申报项目分成三个激励等级，每个激励等级对应不同的奖励额度。针对销售、产品、技术研发以及职能管理人员的不同业务特点、工作情境和成果产出，设计出三类专项奖。开疆拓土奖，鼓励销售和产品人员实现业务模式、创新项目、渠道、销量和新老客户的突破；技术沉淀奖，鼓励技术研发人员实现核心技术突破和获得专利；担责创新奖，鼓励在专业领域实现管理变革或发挥关键角色。

02

通过经营单元与团队角色落实差异化价值分配，解决薪酬模式与职级强挂钩和贡献分配体现不明显的现状

激励资源向芯片业务及核心骨干所在的经营单元倾斜。经营单元作为作战团队，达成目标时启动激励，团队内部在进行激励的二次分配时依据角色贡献和价值成果，不搞平均主义大锅饭。

03

为芯片研发人员设计里程碑激励模式，解决因研发速度过慢影响市场占有率和造成资源浪费的现象

针对芯片研发人员的里程碑激励，在设计时结合了实际业务发展流程中的重要研发节点，将研发周期切割成若干个阶段，每达成一个节点目标时则予以员工重大奖励，完成时间越早，奖励额度越大，延期一定期限则取消该节点的激励。此激励模式鼓励芯片研发人员加快研发速度，冲刺每一个阶段成果，抢占市场窗口期，避免研发资源浪费。

            图：芯片研发人员里程碑激励设计

三元薪酬在设计过程中需要承接组织战略，结合业务特点和人才发展量身定制；在落地实施过程中可以牵引战略目标的达成，需要依托于去职级化的经营单元和角色管理。为了得到良好的三元薪酬激励效果，要始终把握好激励导向并做好薪酬前置测试。

在未来，期待更多的组织能够通过灵活运用三元薪酬对科技创新人才进行精准激励，更好地释放知识性员工的潜能，为组织带来更大的效益。