毋庸置疑，科技创新是科技企业建立竞争优势的根基，而成功的创新需要市场和技术的充分联动；在当前的技术浪潮下，科技企业在关注科技创新、攻坚解决“卡脖子”问题的同时，也需要警惕“技术背离市场”的问题，即创新不能带来市场增长，市场需求和机会难以推动技术创新。

这个问题对快速成长的中小科技企业来说更为关键，内部是有限的研发预算和较少的技术人员，外部是不断迭代的技术，越来越细分的市场和多元的需求，科技创新早已不是单一的技术问题，更是复杂动态的管理甚至经营问题。

1. 创新效率问题

如何让有限的技术资源满足企业从前瞻性的基础研发、超越客户预期的技术创新到高效即时的技术服务等全面技术需求？

2. 创新成效问题

如何保障企业的技术创新是客户和市场需要的，是能够在一定周期内为企业持续带来经营与财务价值？

3. 创新动力问题

如何能让专业人员不断提升自我能力，不断获得启发，积极寻找创新点，保持持续的创新动力？

4. 业务拓展问题

如何能让技术创新支撑公司快速有效地抓住战略机会、孵化新产品或延伸业务，拓展新客户群或新区域市场？

中小企业较为普遍采用职能式组织和项目制组织模式，他们会在经营导向、效率提升、长期成效等方面存在不同程度的制约因素。

1. 职能式组织：

不利于落实经营目标、跨部门合作、培养“技术商人”

中小企业多为to B企业，业务类型偏单一，多数企业采用分工明确、简洁明了“职能制结构”；但职能式组织分段式承担任务，难以基于业务路径落实公司“经营责任”到部门，不利于技术部门与其他部门的高效协作和培养具备经营与商业思维的技术人才。

2. 项目制组织：

不利于统筹技术规划、共享技术人员/资源、持续发挥技术价值

因为跨领域/集成性产品需求或出现较大需求差异的客户群，部分企业设置项目制，或形成矩阵结构；但这种组织模式不利于统筹技术规划、共享技术资源与人员，研发项目的短期性难以实现紧密跟随市场进行持续创新以及发挥技术外溢、二次转化等长期性价值。

有问题的地方就有机会，佐佑基于丰富的案例经验和相关研究，提出了适用中小科技企业CU+EU的组织模式新思路，CU，即为Combat Unit，作战单元；EU，即为Empower Unit，建服团队。

1. CU主战，划分经营责任田；EU主建，搭建技术资源池；提升经营张力

“军队变小了，21世纪的战争是班长的战争”。为适应现代战争的需要，军改后的中国军队“军委管总、军种主建、战区主战”，以战领建、抓建为战是根本指向；战区提高作战指挥权，实现多军种联合指挥，破除指挥层层级限制；军种打破“土围子”在全国范围进行人事提拔，基于战区作战需求建设进行军种建设。军改后，极大增强了军队机动性，减少了军队数量，但是却增加了作战区域。

CU是企业的作战单元，具备所在经营责任田的经营指挥权，承担经营责任和经营目标，进行市场和技术资源的整合，维持企业与客户间的紧密关系。CU基于具体的市场场景（例如客户群体、产品/业务类别、市场区域）划分，CU长就是小CEO，通过CU落实经营责任与目标到一线团队，激发前线人才经营动力，同时带来创新的重要推动力。

EU是能力建设服务团队，着重是“赋能”，是围绕企业整体发展战略建立的集中复用的技术资源池，主要进行满足客户需求的共性核心技术创新，进行高效专业的技术服务，人员可基于需求进入CU进行贴近进行销售支撑服务，参与客户服务专项项目，一方面获取客户需求信息促进创新，另一方面保障技术创新满足客户需求。

2. CU+EU模式导向落实经营，而不仅是履行职能；提升创新成效

CU承担经营业绩并深度了解客户，一方面客户是非常有价值的创新灵感的来源，能够为贴近客户需求的技术创新提供条件；另一方面紧密的客户关系和经营压力能够让EU时刻关注技术创新是否满足客户需求，以及是否能够带来经营业绩。

CU可以通过孵化新业务或培育新客户群体进行裂变，一方面经营责任田的扩大提升了技术创新的价值和成效；另一方面也将反向推动技术满足新的业务或客户群体的需求而进行改进和创新，促进技术的外溢、延伸、二次转化等。

3. CU+EU模式不仅是组织架构，更是运行机制；提升创新动力

企业基于CU的业绩贡献进行精准激励，同时基于技术创新的经营价值进行协同激励（CU基于EU对其的贡献定向分享激励奖金），这是物质激励，也是精神激励。

CU、EU内大岗主责制、灵活调配与兼任，基于角色激励、基于贡献与能力晋升，一方面可以培养懂经营的技术人员，跨领域的多面手，另一方面也会让技术人员有动力持续创新，提升能力，获得激励和晋升。

4. CU+EU模式是团队管理，不是部门管理；提升创新效率

CU间、CU与EU间可调用人员和资源，通过人员实际贡献进行激励结算，基于资源的价值进行财务结算或资源互换，实现资源高度共享。

CU可基于“作战需求”灵活动态设置，EU设置为人才池，根据技术创新与服务的阶段重点和需要合理调配人员。

各CU、EU没有固定行政级别，各CU长、EU长是具有明确责、权、利的“角色”，而不是“管理层级”，也没有固定职级，根据能力和业绩考核结果动态聘任。

以上EU+CU模式的核心思路与管理大师西蒙对隐形冠军企业（主要是细分行业的领导者，基本为中小企业）在一些重要研究结论一致，希望给予各科技企业一些启发和借鉴。

比较一致的研究结论如下：

1、隐形冠军的利润主要源于持续的创新和卓越的品质；

2、隐形冠军的创新更好地结合了客户的需求和技术；

3、卓越的创新成效来源于一个组织的创新流程的质量而不是创新经费；

4、去中心化的组织结构（分拆业务）是隐形冠军实现与客户的紧密关系一个行之有效的做法；

5、隐形冠军企业去中心化结构往往萌芽于公司发展早期，以更好地服务目标客群；

6、隐形冠军将与客户保持长期的紧密关系视作自己最大的优势。