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佐佑观点|学习戚家军
发布时间：
2016-08-24 16:41
来源：
本文改编自8月19日罗青华先生在腾讯内部私董会的分享
现在不管互联网组织也好，传统组织也好，面对的环境比原来复杂多了，情境也更加多变。前段时间，我与一家互联网公司的同事聊天，说在公司内部，很多事情昨天定了，今天很可能就变了；有的同事上个月刚来，这个月就走了；因为所处的外部环境与竞争格局在不断地变化……
环境变化这么快，我们怎么才能跟得上？这是值得所有组织去思考的问题。今天，我们提出“敏捷组织”这个概念，我们认为，面向多变的内外部环境，只有保持快速反应，保持敏捷，组织才可能成功，才可能基业长青。而敏捷组织最重要的特点就是速度式的运作机制、虚拟的组织方式，以及通过团队内部的优势互补而产生的模式生产力。
最近一段时间我在看明朝历史，有一位大家都很熟悉的将领——戚继光，给了我很多启示：戚继光所率领的戚家军，就是一个典型的敏捷组织。比如说戚家军的鸳鸯阵，它能够根据不同的情景变换不同的阵型，始终保持较强的作战能力。其中，鸳鸯阵中兵器的长短、攻防互补的特质将整个团队的能力都发挥了出来。这种快速反应的敏捷特质，帮助戚家军创下了赫赫战功。450年前的管理，能给我们今天的组织运营，尤其是互联网企业，带来哪些启示呢？
1、组织应当关注“模式生产力”——有组织的群殴，而非单兵或人海战术。
就像刚才有位同事说的，在此前公司发展过程中，就曾经出现过这样的问题——员工人数增长超过了收入增长。现在很多企业都面临着类似的问题：业务增长越来越快，项目越来越多，为了匹配业务发展开始不断的招人，但是人均效能却在不断的下降。在这一点上，戚家军可以给我们很多启发。戚家军打了很多场仗，都是以少胜多。在奇袭牛田的战争中，戚家军6000人，倭寇几万人，兵力这么悬殊的情况下，戚家军全歼了倭寇，自己愣是没死人，这非常的难得。
戚家军为什么这么厉害？为什么可以以少胜多，有这么高的“人均效能”？——因为他们很注重组织化运作，注重模式生产力，形成了一种组织化的群殴。
当时，倭寇的刀很长，而且小鬼子打仗也有阵型；戚家军如果一个个打，肯定不行，练不过别人。于是，戚继光发明了“鸳鸯阵”，每组10-12个人。前面两个盾牌手，一个金属盾，一个滕盾。两个盾防御用，同时一人配一把标枪，还配有短刀，等敌人上来先用标枪扎死俩。后面的人拿着狼筅。狼筅本质是竹子，三米多长，有很多枝枝杈杈，特别大，还砍不断——用狼筅把倭寇的刀给架住了，倭寇就动不了了。最后，狼筅后面跟着四个长枪，紧接着可以去捅对方。长枪后面又跟了两个拿短刀的，可以给没捅死的 “补刀”。
这个就是互补式群殴，盾牌手、狼筅手、长枪手、短枪手，每个人有自己的专业和专长。
环境变化这么快，我们怎么才能跟得上？这是值得所有组织去思考的问题。今天，我们提出“敏捷组织”这个概念，我们认为，面向多变的内外部环境，只有保持快速反应，保持敏捷，组织才可能成功，才可能基业长青。而敏捷组织最重要的特点就是速度式的运作机制、虚拟的组织方式，以及通过团队内部的优势互补而产生的模式生产力。
最近一段时间我在看明朝历史，有一位大家都很熟悉的将领——戚继光，给了我很多启示：戚继光所率领的戚家军，就是一个典型的敏捷组织。比如说戚家军的鸳鸯阵，它能够根据不同的情景变换不同的阵型，始终保持较强的作战能力。其中，鸳鸯阵中兵器的长短、攻防互补的特质将整个团队的能力都发挥了出来。这种快速反应的敏捷特质，帮助戚家军创下了赫赫战功。450年前的管理，能给我们今天的组织运营，尤其是互联网企业，带来哪些启示呢？
1、组织应当关注“模式生产力”——有组织的群殴，而非单兵或人海战术。
就像刚才有位同事说的，在此前公司发展过程中，就曾经出现过这样的问题——员工人数增长超过了收入增长。现在很多企业都面临着类似的问题：业务增长越来越快，项目越来越多，为了匹配业务发展开始不断的招人，但是人均效能却在不断的下降。在这一点上，戚家军可以给我们很多启发。戚家军打了很多场仗，都是以少胜多。在奇袭牛田的战争中，戚家军6000人，倭寇几万人，兵力这么悬殊的情况下，戚家军全歼了倭寇，自己愣是没死人，这非常的难得。
戚家军为什么这么厉害？为什么可以以少胜多，有这么高的“人均效能”？——因为他们很注重组织化运作，注重模式生产力，形成了一种组织化的群殴。
当时，倭寇的刀很长，而且小鬼子打仗也有阵型；戚家军如果一个个打，肯定不行，练不过别人。于是，戚继光发明了“鸳鸯阵”，每组10-12个人。前面两个盾牌手，一个金属盾，一个滕盾。两个盾防御用，同时一人配一把标枪，还配有短刀，等敌人上来先用标枪扎死俩。后面的人拿着狼筅。狼筅本质是竹子，三米多长，有很多枝枝杈杈，特别大，还砍不断——用狼筅把倭寇的刀给架住了，倭寇就动不了了。最后，狼筅后面跟着四个长枪，紧接着可以去捅对方。长枪后面又跟了两个拿短刀的，可以给没捅死的 “补刀”。
这个就是互补式群殴，盾牌手、狼筅手、长枪手、短枪手，每个人有自己的专业和专长。
（鸳鸯阵图示）
在浙江，戚继光用的鸳鸯阵，赢了大大小小数十场战役。到了蒙古，蒙古兵的人数规模大多了，动辄几万、十几万。而且蒙古的骑兵，今天在这，明天就出现在200公里以外了，这么长的边防线让戚继光很苦恼。
戚继光最开始跟朝廷要10万人，朝廷说不行，只能给1万人，最后给了8000人。这么点人，他就得琢磨，怎么去打这场仗？
最终，他组成了“车骑步兵营”，这个就是类似于现在的装甲部队。车骑步兵营以车为核心，火兵操作大炮和枪，另外有机动的骑兵、步兵，每辆战车还配有大炮。战车侧面有挡板，骑兵射箭什么的没有用。并且这种阵营可以多重组合/变换。敌人骑兵来了，面对铁桶般的车阵没有什么用，箭射不进来。可是离得稍微近点，这边火兵就用佛郎机、鸟铳进行近距离攻击，打乱敌方阵型。再近一点，车阵一打开，里面的步兵和骑兵就涌出来了，敌方很难有招架之力！
戚继光最开始跟朝廷要10万人，朝廷说不行，只能给1万人，最后给了8000人。这么点人，他就得琢磨，怎么去打这场仗？
最终，他组成了“车骑步兵营”，这个就是类似于现在的装甲部队。车骑步兵营以车为核心，火兵操作大炮和枪，另外有机动的骑兵、步兵，每辆战车还配有大炮。战车侧面有挡板，骑兵射箭什么的没有用。并且这种阵营可以多重组合/变换。敌人骑兵来了，面对铁桶般的车阵没有什么用，箭射不进来。可是离得稍微近点，这边火兵就用佛郎机、鸟铳进行近距离攻击，打乱敌方阵型。再近一点，车阵一打开，里面的步兵和骑兵就涌出来了，敌方很难有招架之力！
鸳鸯阵、车骑步兵营这种有组织、有规模的作战大大提升了戚家军的人均效能。此外，在整体作战中，戚家军有一个“一头两翼一尾阵”的模式。这个阵型运作的方式也很特别。戚继光将部队分成四部分：一个头部，两个侧翼和一个尾部。头部负责进攻敌人，两个侧翼负责包抄，尾部是策应部队。打仗过程中主要作战部队累了怎么办？或者作战环境变了，敌人攻击侧翼或者尾部怎么办？这个不怕，戚继光想了一个厉害的招，他让各个部分可以轮换，头可以当翼，翼也可以当头。这样他的模式生产力又提升了。
所以，对于咱们的组织来说，需要思考，我们的团队是互补的吗？我们是有策略的群殴吗？ 我们关注模式生产力了吗？
2、未来的组织是以能力中心和任务小组的形式出现的。
刚才讲到戚继光的模式生产力高，打仗特别厉害。那具体要怎么提升企业的模式生产力，与其配套的组织方式，需要如何调整？
以往的组织多是直线职能制、金字塔制，都是在内部进行命令和职责切分。但未来的组织将没有部门和岗位，是以能力中心和任务小组的形式出现的。能力中心和任务小组的背后会有强大的平台支撑。平台有很强大的信息整合能力，同时负责把握方向和决策。
能力中心主要负责专业能力的提升和评级。比如说人力资源工作中招聘、培训等职能人员可以在能力中心接受知识体系、专业能力的培养，并且以一定的考核方式评级。但日常工作都是在任务小组中实现。
任务小组是根据组织所面临的不同目标而成立，由组织内部各种能力的人共同组成。比如我们要开一个年会，就成立一个任务小组。这个任务小组可能需要采购经验的人、擅长团队建设的人、有财务能力的人等。然后这些人可以选出来一个小组长，也许是负责人力资源的人来当小组长，也许是负责采购的人当。
这种任务小组不是跨部门组成的，不是传统的矩阵式。传统的矩阵式下，任务小组的采购需要跟部门上层汇报，财务的也要跟上层汇报，这样就没有办法发挥能效。这种“能力中心+任务小组”的模式下，组织的所有人都是直接面对目标的，都是有目标感的。传统的组织模式中只有领导有目标感，领导再将目标转化成职责传递给下面的各个部门。
说到这，有的管理者可能会有疑惑了，刚刚提到的这种模式是基于组织的目标而运作的，可是在外部环境不断变化的情况下我们怎么确定目标，这是个问题。我的感受是，在不断变化的环境中，我们不一定知道想要什么，但是可以通过明确不要的来确定，也就是“以不要来定义要”。比如，星巴克的战略思想就是确定不要做的事情，不要磨制咖啡，不要进超市，不要招什么样的人等等。
说完了能力中心和任务小组这种模式，再说说在这种模式下平台和一线人员是怎么样沟通的，我认为未来平台只负责提供信息和规则，一线团队则根据这些信息和规则自主反应。
可能听起来比较难理解，我们举一个例子。F1赛车大家都很熟悉，不知道大家是否注意过各个车队的维修站运作。各个车队维修站换轮胎的速度是特别快的，维修站有17-20人，在几秒的时间里就能把这个动作完成，这就是基于强大的平台对于一线团队的支持。平台能够进行强大的数据分析，这些分析结果输出后，不同分工的一线人员要自行判断应该进行怎样的操作，而不是有人负责统筹，告诉团队成员应该做什么、怎么做。如果真的是这样，那效率就太低了，命令传递的时间远远要超过现在换轮胎的时间了。赛车站的维修机制就是所谓的一线人员的自主反应。
再回过头来看戚家军，他们有什么样的信息平台支持？
戚家军有一套复杂的信息系统与指挥系统：旗帜、密码、乐器，还有晚上用的烟花，都有详细的应用规则与含义。比如，喇叭吹一声意味着火兵做饭，众兵收拾；吹两声意味着各兵可以开始吃饭了。如果吹的是天鹅声喇叭，则是让士兵呐喊……乐器演奏的频次和音调不同，也会代表不同的涵义。
我们上面讲了，组织要想敏捷，一定是一线人员通过信息和规则的团队自主反应的结果。但是很多企业的思维并不是这样：有些企业大了，就开始设立职能部门，要管理下属。就像放风筝似的把各个职能部门都拴起来，财务部栓一下，人力资源部栓一下，这是拽着、牵着，总想着要控制员工。再来看看国外的公司，日本有个三井物产，丰田、索尼、东芝、住友银行都是它孵化投资起来的。这个公司规模很大，但他就不是想着怎么控制员工，而是说在企业内部，高层有很大的圈子在运作，全企业家在下面支持。高层的圈子就是平台，可以提供战略等各个方面的支持，这点很值得我们去学习。
3、优秀管理者敢于且善于消除惯性、破除成功经验。
讲了组织，又说了团队组成模式和团队沟通机制，那么我再从人的角度讲讲，我们的管理者应该怎么做。
有的人看到“消除惯性、破除成功经验”这个标题，有点不理解。为什么要破除成功经验，而不是失败经验？在座的各位都是优秀的管理者，大家肯定都有从失败中汲取教训与经验的经历；但是通常，对于成功的经验，大家却会盲目相信。所有的职业管理者，最大的问题，就是难以破除以往的成功经验。
实际上，越是在复杂多变的环境里，越是要消除惯性。大家都说这是一个变革的时代，确实是。需要我们能像戚继光一样不断的学习，不断的围绕着变化应用。回到戚继光本身，我再讲讲他的一些故事。
首先，戚继光这个人特别喜欢创新，这哥们发明了很多的武器，比如第一个地雷，比西方要早。还有虎蹲炮——是迫击炮的原型，以前的炮都大，不好移动，虎蹲炮就可以搬着走，有需要的时候一架就能进攻。另外还有“凯歌”——也是他创作的。再有就是现代意义上的军事演习，他把部队分成红蓝方，邀请蒙古人来观看。在看兵书方面他也挺不一样的，不死读书。比如《孙子兵法》里说“遇强敌避之”，但是戚继光说“强寇就得打”。后来他在打仗的过程中也是这么做的，也打了胜仗。
其次，他特别喜欢学习。戚继光是个武术大师，武术这么高，但不知道他是在哪学的。后来在他儿子写的书里发现他是四处拜师学武艺。江南抗倭名将有三个人，除了戚继光之外还有谭纶和俞大猷。戚继光就跟谭纶学剑法，跟俞大猷学棍，还跟唐顺之学过枪。他四处学习武术后，也衍生出了各种拳法，包括三十二路长拳，还有“咏春拳”等。
在用人方面，优秀的将领要能够根据情景任务选择合适的团队成员。反观我们现在的企业，招聘中最喜欢的就是定素质模型，土豪一点的就在各大高校寻找“最优秀的人”。这样招上来的人，不一定能真正满足企业的需求。大家熟知的美国联合航空，他们在招聘的时候明确要有幽默感的人，对于每天都需要跟客户打交道的空乘人员来说，幽默是非常重要的素质。戚继光在义乌招兵也是一样，针对当时对倭寇的作战情景，以前当兵的都怕死，一跟倭寇面对面搏斗就跑了。戚继光在义乌人夺矿械斗的过程中发现义乌兵不怕死的特点，这个特点就是他特别需要的，根据这个核心的能力需求制定了“四要四不要”。
不过，戚继光最重要的，也是最值得我们管理者学习的，是他能够根据不同的作战情景做战术策略的调整。戚继光“善变”，他喜欢并且擅长变化。他出生在登州，最开始在那抗倭。后来去了浙江台州。再后来去了福建，最后去了蓟州。这几个地方是完全不一样的。不同的地方他都能打胜仗，而其他的明军则被打得落花流水，到处跑。这个值得我们思考。
大家去过山东烟台，那个地方沙滩很少，都是峭壁。他在那备战倭寇的时候，就观察水文，看倭寇可能从哪上来就在哪建防御工事。后来倭寇去了浙江，在温州有句话“七分山，两分水，一分田”。山很多，田很少，跟山东比又是不同的环境。再后来戚继光到了福建，又不一样了，像鼓浪屿，有很多的小岛。倭寇在浙江可能就几千人，但是福建有几万人，而且占一个小岛作为据点，还会抓一些老百姓。后来戚继光被调到北方打蒙古兵，敌方动辄几万人，几十万人跟你对抗，但是这哥们全打赢了。
为什么他可以获得这么多胜利？因为戚继光注重对外部环境的分析，并且能够根据不同的情况采取不同的战术、战略。他在去蓟州之前就仔细分析过蒙古兵与倭寇的不同：第一，蒙古部队数量庞大，而明朝边防线太长，兵力分散，很容易被攻破；第二，蒙古是骑兵，与倭寇步兵不同，疾风骤然般的进攻让明军难以抵挡；第三，明军虽有火器，但地处下风，不易进攻；第四，蒙古兵可以随时侵犯，不像倭寇有风汛的限制；第五，北方各镇画地而守，不能相互救援。
正是因为戚继光关注、分析了外部环境及敌人的变化，他到了北方作战前线就立刻开始在长城上修空心敌台，开始组建车骑步兵营，为以后的胜利奠定了基础。
对于我们来说，“善变”这个点非常值得学习与借鉴。比如，我们有些高管，原来管销售2000人，后来到民营企业就几百人。原来是正规军，现在变成了土枪土炮，手底下还有两个人不会打，怎么办？一定得破除原先的成功经验，结合具体问题来重新制定战略战术，而不能陷入在曾经的成功经验中，只想着证明自己。如果只想着证明自己，只想着过去的成功，就会忽略了企业发展的真正需求，成功，从何谈起？
此前，任正非在全国科创大会上讲，“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”，而今天我们感觉，管理也进入了无人区：外部环境复杂多变，目标难以明确界定，也难有明确的规则可以遵从。组织唯有保持敏捷，针对外部的环境变化进行相应的调整，注重模式生产力的提升，才有可能生存与发展。
今天，我们往回穿越了450年，期待可以成就新时代的“鸳鸯阵”、“车骑步兵营”与“戚家军”。
2、未来的组织是以能力中心和任务小组的形式出现的。
刚才讲到戚继光的模式生产力高，打仗特别厉害。那具体要怎么提升企业的模式生产力，与其配套的组织方式，需要如何调整？
以往的组织多是直线职能制、金字塔制，都是在内部进行命令和职责切分。但未来的组织将没有部门和岗位，是以能力中心和任务小组的形式出现的。能力中心和任务小组的背后会有强大的平台支撑。平台有很强大的信息整合能力，同时负责把握方向和决策。
能力中心主要负责专业能力的提升和评级。比如说人力资源工作中招聘、培训等职能人员可以在能力中心接受知识体系、专业能力的培养，并且以一定的考核方式评级。但日常工作都是在任务小组中实现。
任务小组是根据组织所面临的不同目标而成立，由组织内部各种能力的人共同组成。比如我们要开一个年会，就成立一个任务小组。这个任务小组可能需要采购经验的人、擅长团队建设的人、有财务能力的人等。然后这些人可以选出来一个小组长，也许是负责人力资源的人来当小组长，也许是负责采购的人当。
这种任务小组不是跨部门组成的，不是传统的矩阵式。传统的矩阵式下，任务小组的采购需要跟部门上层汇报，财务的也要跟上层汇报，这样就没有办法发挥能效。这种“能力中心+任务小组”的模式下，组织的所有人都是直接面对目标的，都是有目标感的。传统的组织模式中只有领导有目标感，领导再将目标转化成职责传递给下面的各个部门。
说到这，有的管理者可能会有疑惑了，刚刚提到的这种模式是基于组织的目标而运作的，可是在外部环境不断变化的情况下我们怎么确定目标，这是个问题。我的感受是，在不断变化的环境中，我们不一定知道想要什么，但是可以通过明确不要的来确定，也就是“以不要来定义要”。比如，星巴克的战略思想就是确定不要做的事情，不要磨制咖啡，不要进超市，不要招什么样的人等等。
说完了能力中心和任务小组这种模式，再说说在这种模式下平台和一线人员是怎么样沟通的，我认为未来平台只负责提供信息和规则，一线团队则根据这些信息和规则自主反应。
可能听起来比较难理解，我们举一个例子。F1赛车大家都很熟悉，不知道大家是否注意过各个车队的维修站运作。各个车队维修站换轮胎的速度是特别快的，维修站有17-20人，在几秒的时间里就能把这个动作完成，这就是基于强大的平台对于一线团队的支持。平台能够进行强大的数据分析，这些分析结果输出后，不同分工的一线人员要自行判断应该进行怎样的操作，而不是有人负责统筹，告诉团队成员应该做什么、怎么做。如果真的是这样，那效率就太低了，命令传递的时间远远要超过现在换轮胎的时间了。赛车站的维修机制就是所谓的一线人员的自主反应。
再回过头来看戚家军，他们有什么样的信息平台支持？
戚家军有一套复杂的信息系统与指挥系统：旗帜、密码、乐器，还有晚上用的烟花，都有详细的应用规则与含义。比如，喇叭吹一声意味着火兵做饭，众兵收拾；吹两声意味着各兵可以开始吃饭了。如果吹的是天鹅声喇叭，则是让士兵呐喊……乐器演奏的频次和音调不同，也会代表不同的涵义。
我们上面讲了，组织要想敏捷，一定是一线人员通过信息和规则的团队自主反应的结果。但是很多企业的思维并不是这样：有些企业大了，就开始设立职能部门，要管理下属。就像放风筝似的把各个职能部门都拴起来，财务部栓一下，人力资源部栓一下，这是拽着、牵着，总想着要控制员工。再来看看国外的公司，日本有个三井物产，丰田、索尼、东芝、住友银行都是它孵化投资起来的。这个公司规模很大，但他就不是想着怎么控制员工，而是说在企业内部，高层有很大的圈子在运作，全企业家在下面支持。高层的圈子就是平台，可以提供战略等各个方面的支持，这点很值得我们去学习。
3、优秀管理者敢于且善于消除惯性、破除成功经验。
讲了组织，又说了团队组成模式和团队沟通机制，那么我再从人的角度讲讲，我们的管理者应该怎么做。
有的人看到“消除惯性、破除成功经验”这个标题，有点不理解。为什么要破除成功经验，而不是失败经验？在座的各位都是优秀的管理者，大家肯定都有从失败中汲取教训与经验的经历；但是通常，对于成功的经验，大家却会盲目相信。所有的职业管理者，最大的问题，就是难以破除以往的成功经验。
实际上，越是在复杂多变的环境里，越是要消除惯性。大家都说这是一个变革的时代，确实是。需要我们能像戚继光一样不断的学习，不断的围绕着变化应用。回到戚继光本身，我再讲讲他的一些故事。
首先，戚继光这个人特别喜欢创新，这哥们发明了很多的武器，比如第一个地雷，比西方要早。还有虎蹲炮——是迫击炮的原型，以前的炮都大，不好移动，虎蹲炮就可以搬着走，有需要的时候一架就能进攻。另外还有“凯歌”——也是他创作的。再有就是现代意义上的军事演习，他把部队分成红蓝方，邀请蒙古人来观看。在看兵书方面他也挺不一样的，不死读书。比如《孙子兵法》里说“遇强敌避之”，但是戚继光说“强寇就得打”。后来他在打仗的过程中也是这么做的，也打了胜仗。
其次，他特别喜欢学习。戚继光是个武术大师，武术这么高，但不知道他是在哪学的。后来在他儿子写的书里发现他是四处拜师学武艺。江南抗倭名将有三个人，除了戚继光之外还有谭纶和俞大猷。戚继光就跟谭纶学剑法，跟俞大猷学棍，还跟唐顺之学过枪。他四处学习武术后，也衍生出了各种拳法，包括三十二路长拳，还有“咏春拳”等。
在用人方面，优秀的将领要能够根据情景任务选择合适的团队成员。反观我们现在的企业，招聘中最喜欢的就是定素质模型，土豪一点的就在各大高校寻找“最优秀的人”。这样招上来的人，不一定能真正满足企业的需求。大家熟知的美国联合航空，他们在招聘的时候明确要有幽默感的人，对于每天都需要跟客户打交道的空乘人员来说，幽默是非常重要的素质。戚继光在义乌招兵也是一样，针对当时对倭寇的作战情景，以前当兵的都怕死，一跟倭寇面对面搏斗就跑了。戚继光在义乌人夺矿械斗的过程中发现义乌兵不怕死的特点，这个特点就是他特别需要的，根据这个核心的能力需求制定了“四要四不要”。
不过，戚继光最重要的，也是最值得我们管理者学习的，是他能够根据不同的作战情景做战术策略的调整。戚继光“善变”，他喜欢并且擅长变化。他出生在登州，最开始在那抗倭。后来去了浙江台州。再后来去了福建，最后去了蓟州。这几个地方是完全不一样的。不同的地方他都能打胜仗，而其他的明军则被打得落花流水，到处跑。这个值得我们思考。
大家去过山东烟台，那个地方沙滩很少，都是峭壁。他在那备战倭寇的时候，就观察水文，看倭寇可能从哪上来就在哪建防御工事。后来倭寇去了浙江，在温州有句话“七分山，两分水，一分田”。山很多，田很少，跟山东比又是不同的环境。再后来戚继光到了福建，又不一样了，像鼓浪屿，有很多的小岛。倭寇在浙江可能就几千人，但是福建有几万人，而且占一个小岛作为据点，还会抓一些老百姓。后来戚继光被调到北方打蒙古兵，敌方动辄几万人，几十万人跟你对抗，但是这哥们全打赢了。
为什么他可以获得这么多胜利？因为戚继光注重对外部环境的分析，并且能够根据不同的情况采取不同的战术、战略。他在去蓟州之前就仔细分析过蒙古兵与倭寇的不同：第一，蒙古部队数量庞大，而明朝边防线太长，兵力分散，很容易被攻破；第二，蒙古是骑兵，与倭寇步兵不同，疾风骤然般的进攻让明军难以抵挡；第三，明军虽有火器，但地处下风，不易进攻；第四，蒙古兵可以随时侵犯，不像倭寇有风汛的限制；第五，北方各镇画地而守，不能相互救援。
正是因为戚继光关注、分析了外部环境及敌人的变化，他到了北方作战前线就立刻开始在长城上修空心敌台，开始组建车骑步兵营，为以后的胜利奠定了基础。
对于我们来说，“善变”这个点非常值得学习与借鉴。比如，我们有些高管，原来管销售2000人，后来到民营企业就几百人。原来是正规军，现在变成了土枪土炮，手底下还有两个人不会打，怎么办？一定得破除原先的成功经验，结合具体问题来重新制定战略战术，而不能陷入在曾经的成功经验中，只想着证明自己。如果只想着证明自己，只想着过去的成功，就会忽略了企业发展的真正需求，成功，从何谈起？
此前，任正非在全国科创大会上讲，“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”，而今天我们感觉，管理也进入了无人区：外部环境复杂多变，目标难以明确界定，也难有明确的规则可以遵从。组织唯有保持敏捷，针对外部的环境变化进行相应的调整，注重模式生产力的提升，才有可能生存与发展。
今天，我们往回穿越了450年，期待可以成就新时代的“鸳鸯阵”、“车骑步兵营”与“戚家军”。