热点方案
优势行业
联系我们
【佐佑国企改革专栏】突破管控逻辑，“走出去”企业新三维组织架构设计要点
发布时间：
2023-07-12 10:30
来源：
佐佑顾问
近年来，地方国有企业“走出去”步伐不断加快，一方面企业发展受本地能源短缺、人口膨胀、环境压力、土地空间等制约性瓶颈限制，促使企业将成功经验、能力在其他地区复制、延展，快速占领外部市场以实现业务扩张；另一方面，企业利用“走出去”的契机在新市场、新业务中转型自身产品与能力，用创新机制反哺、升级本地业务，解决本地业务僵化、转型难的问题。
如何实现“走出去”业务的快速增长、转型升级、协同主业是企业面临的主要问题。但如何走出第一步，如何以组织模式支撑业务发展，是企业面临的现实性问题。
结合佐佑实际咨询案例，通过三种典型“走出去”企业的组织调整方式分析，总结探寻组织模式设计的要点。
案例一
运营驱动型企业——“走出去”初期要解决的主要问题是标准化能力的复制与输出，组织架构设计的重点在于业务赋能、专业管控、标准监督
某地方大型国有公用事业单位主要业务涉及公用能源，2004年正式实行“走出去”政策，跨地域投资多家同业务类型企业，短期内实现业务快速扩张。该事业单位在“走出去”初期产品及服务的标准化程度较高，规范统一运营标准是重点，因此企业在“走出去”初期组织架构做了以下调整：
•成立投资公司，统一运营标准：各区域公司的发展历史、地域政策、业务模式、管理方式、流程标准等差异较大，因此该事业单位成立投资公司对各区域公司统一管理。投资公司内设调度中心、运营中心、财务中心、综合管理中心等，为数十家区域公司在资源与标准侧快速赋能，以达到运营及业务标准的高度统一。
•强化总部专业管理功能：区域公司业务与主业业务相似，因此总部各专业条线/部门仍对区域公司进行专业管理、业务指导及监督，并对管理能力进行了强化，从而赋能各区域公司快速发展。
案例二
能力驱动型企业——“走出去”初期要解决的主要问题是现有能力及传统领域模式的升级创新，组织架构设计重点在于能力建设
某大型国有物业集团企业成立30余年，近年来业务从园区服务，逐步扩展到政府类（政务、口岸）服务、城市管家、无人驾驶等领域。在“走出去”过程中，为适应多业态、跨地域的发展需求，公司组织架构做出了以下调整：
•加强总部创新管理与集约管理：为创新升级业务能力、强化业务与市场前端捆绑、加强战略管理及品牌建设、提高多地项目交付质量，总部创新流程管理与技术研发职责在“走出去”初期进行了强化，从而做到技术研发与创新流程的集约化管理。
•依托区域公司，打造分布式组织：多元业务拓展，关键在于当地资源获取、现有能力创新及转型。公司并没有在初期成立诸多能力或专业创新及管理部门，而是依托“走出去”的区域公司进行能力升级和再造，区域公司既是利润中心，也是能力中心，能力贴近前端市场，市场推动能力建设。
案例三
客户驱动型企业——“走出去”初期要解决的主要问题是区域客户的快速获取，组织架构设计重点在于敏捷前端、技术集约、资源共享
某地方大型综合性规划设计企业成立70余年，业务覆盖城市规划、市政交通与景观规划、建筑设计、工程管理与咨询等多个领域。随着业务不断扩张，该企业逐渐意识到区域市场的局限性，业务逐渐从区域走向全国。在“走出去”过程中，为了快速占领当地市场，企业组织架构做出了以下调整：
•打造前端市场作战能力：企业在全国多个城市建立分院，分院作为前端作战团队不实际承担业务项目交付，主要功能为发现商机、转化商机、拓展市场，一旦达成项目合作，成立虚拟项目团队，项目交付由原主体内各专业部所承接。
•成立技术创新共享中心：在“走出去”过程中，企业将技术研发功能上收至总部，成立技术创新共享中心，对前沿技术研究、技术创新、跨专业技术系统研究进行集约化管理，集中打造技术创新能力，赋能各专业部所。
虽然各公司在“走出去”初期组织架构调整不同，但从三个案例中不难发现，无论哪一种模式驱动，对于“走出去”的企业，整体组织模式设计都需要基于三维考虑，解决三方面的问题。
（一）第一维：延展组织能力，打造平台型总部
无论市场驱动还是业务驱动，企业在“走出去”过程中一定会面临业务规模及地域的扩张，一味强调管控会阻碍组织扩张速度，因此总部定位由集中管控向赋能支撑转变，以平台化总部更加柔性化的管理赋能各业务板块的发展。平台型总部具有以下特点：
（1）集约化管理资源：对子公司的资金、技术研发、信息数据等集约化管理，充分发挥规模优势，统一管理标准与原则，节约子公司的管理成本；
（2）共享型服务支撑：通过成立服务共享中心，统一职能管理流程与标准，并通过专业BP将服务共享中心与业务前端紧密衔接，提升总部对各业务的职能支撑能力；
（3）嵌入式垂直监管：跨区域发展过程中企业将面临更多风险，监管权限在总部可以统一监管标准、把控监管力度。通过总部人员进入子公司董事会兼职或设置前置决策小组的方式实现高效的风险监管。
（二）第二维：强化专业能力，打造赋能型条线
企业在“走出去”过程中一般会涉及多个业态的发展，这时强化专业能力、保障业务规模扩张与经营能力相匹配是企业关注的重点，因此打造专业条线至关重要。专业条线的打造有以下几种方式：
（1）总部打造专业条线垂直管理：当公司业务多、跨专业领域广时，往往会在总部打造专业条线进行垂直管理，专业条线可以以事业部或虚拟团队的形式设置，这样一方面能够有效利用总部管理资源，形成管理合力，另一方面也可以保证各条线的平衡发展；
（2）依托原有公司建设专业能力：当公司业务较单一时，过度划分专业条线容易加大沟通成本、浪费管理资源，这时专业能力往往在原有公司总部部门内部建设，支撑各作战前端的发展。
（三）第三维：释放市场张力，打造敏捷式前端
对于任何“走出去”的企业来说，敏捷的作战前端无疑会增加业务发展的效率，帮助企业快速占领市场、拓展业务。多业态、多区域的组织需要保证在客户、市场端反应的敏捷性，一般敏捷的作战前端具有以下几个功能：
（1）获取信息，转化需求：业务前端一般采用作战小组、特战队等方式结合，每个团队面对差异化的地方政策、市场竞争、客户需求，直接接触商业合作机会、转化商机、提供因地制宜的产品与服务。适度减少审批流程，能够提高作战的敏捷性。
（2）协调资源，交付成果：作战前端作为最终成果交付的第一责任人，应该有明确的经营目标与经营责任，总部在充分授权的同时明确目标、考核与激励，牵引最终成果的高效交付。
结语
企业在“走出去”初期，需要充分考虑第一驱动力、发展阶段、业务属性、产品及服务标准化程度等，综合设计组织架构以满足初期的发展诉求。但在“走出去”过程中，一般会通过打造平台型总部、赋能型条线、敏捷式前端，以更柔性化的总部管理、专业化的支撑、灵活化的前端实现长久的发展。
企业,业务,走出去,能力,管理,总部,专业,公司,组织