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构建共享共创的三元薪酬模式,充分撬动人才资本 ——知识型人才管理之薪酬激励篇

构建共享共创的三元薪酬模式,充分撬动人才资本 ——知识型人才管理之薪酬激励篇

【概要描述】随着自动化时代的来临,越来越多一线工作已经逐步被机器人替代,毫无疑问,企业对知识型人才的需求越来越大。对于企业而言,如何“用好”知识型员工,充分发挥他们的价值,为公司带来更高的价值,是未来一个非常重要的话题。在知识经济时代,薪酬不仅为传统的“回报”作用,更重要的是发挥激励功能和导向功能。然而,许多企业面对知识型人才,依旧采用传统的薪酬管理模式,难免会让薪酬的价值大打折扣。佐佑认为,要充分认识知识型

构建共享共创的三元薪酬模式,充分撬动人才资本 ——知识型人才管理之薪酬激励篇

【概要描述】随着自动化时代的来临,越来越多一线工作已经逐步被机器人替代,毫无疑问,企业对知识型人才的需求越来越大。对于企业而言,如何“用好”知识型员工,充分发挥他们的价值,为公司带来更高的价值,是未来一个非常重要的话题。在知识经济时代,薪酬不仅为传统的“回报”作用,更重要的是发挥激励功能和导向功能。然而,许多企业面对知识型人才,依旧采用传统的薪酬管理模式,难免会让薪酬的价值大打折扣。佐佑认为,要充分认识知识型

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随着自动化时代的来临,越来越多一线工作已经逐步被机器人替代,毫无疑问,企业对知识型人才的需求越来越大。对于企业而言,如何“用好”知识型员工,充分发挥他们的价值,为公司带来更高的价值,是未来一个非常重要的话题。在知识经济时代,薪酬不仅为传统的“回报”作用,更重要的是发挥激励功能和导向功能。然而,许多企业面对知识型人才,依旧采用传统的薪酬管理模式,难免会让薪酬的价值大打折扣。佐佑认为,要充分认识知识型工作者特点,进行“对症下药”,方能实现最佳效果。

 

基于过往案例,佐佑认为,“尊重、共享、平等”是公司知识型员工薪酬激励的要点。企业具体可从以下几个方面着手:

(一) 建以贡献为导向、面向完整价值的三元薪酬模式

 

在许多实际工作中,知识工作者工作边界不断被打破,产生的价值从短期走向长期,传统的“固定+绩效”的薪酬模式往往局限于所谓的“层级”及“资历”,因个人业绩变动的比例有一定局限性,对知识型员工的激励作用逐渐失效。

 

在佐佑构建的“三元薪酬”模式中,保持原有的岗位绩效模式,同时增加完全以业绩为导向的激励付薪要素,如经营单元效益分享、项目激励等。该模式不仅向完整价值,对知识工作者自身价值的满足性较传统薪酬模式更为明确与突出;同时,以团队和角色为主的敏捷团队模式,逐步替代以部门和岗位职能划分为主的组织模式,付薪模式以“业绩价值”为核心,打破层级,激励不受限,突破“工资基数”的障碍,能够真正激发知识型员工的活力与动力。

 

 

(二) 薪酬管理分类设计,体现专业细分价值

 

在本系列职位体系篇提到,对于知识型工作而言,专业化的细分是一个趋势和方向。在基础薪酬管理方面,以分类管理的方式进行员工价值认定,以所在岗位类型的市场价值进行一定程度的区分,能够让知识型员工在基础薪酬中体现自身专业细分的要求。

 

(三) 建立效益分享机制,导向效益共享,强调员工价值认定

 

对于知识型员工来说,个人需求层次更高,能够获得“多少”固然是一个关键点,而公司对自己的价值认定可能对他们而言是更加重视、更加具有激励性的一环。因此,对于知识型员工,建立激励机制应当以效益绑定、共同分享为导向,以建立员工“主人翁地位”为前提,如利润分享、股权计划等激励方式,加强他们与公司利益关联,提高他们的工作自主性。

 

(四) 不应局限于现金激励,开放构筑合伙人体系,撬动人力资本

 

要让知识型员工能够对组织充分认可,充分发挥其效能,则要求企业必须不能局限于“付薪”的模式,而是贯彻“共享、平等”的理念,开放构筑合伙人体系,从权限开放、效益共享、参与管理等各方面实现核心人才的保留与激励。

 

建立公司层面的合伙人机制,让知识型员工与公司整体经营目标绑定,实现事业合伙人与公司长期发展建立关联,形成事业共同体,使核心团队完成从“员工”到“创业者”的转变,形成公司层面的核心人才池,不仅是对知识型人才的“重磅激励与认可”,对公司同样是一种强有力的业务支撑手段。

 

 

目前,很多企业都非常注重对知识型员工的激励,但最常使用的激励措施就是不断地加薪和奖励。实际上,单纯的外在报酬激励对知识型员工的吸引力比较有限,更有效的是外延激励——如参与决策的机会、挑战性的工作、上级与同事的认可、学习成长的机会和条件、个人职业生涯发展规划等,以上在本系列的职位体系篇及培养篇介绍了管理要点。为了能够更好的促进知识型员工发展,企业应双管齐下,既要重视基础的薪酬体系,同样应当注重对外延激励机制的建立。

 

 

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