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“制导式战略绩效”—制造企业绩效管理新武器
发布时间：
2025-07-09 18:30
来源：
绩效管理是一个世界性难题，尤其对于制造企业而言，其复杂性更是不言而喻。过去的绩效体系更多关注当期业绩、追求数据表现、强调精细管理，这在市场相对稳定、增长预期明确、企业经营稳健的环境下尚能有效运转。但随着外部市场的不确定性以及企业经营环境的日益复杂化，繁琐且刚性的绩效越发显得力不从心，亟待突破升级，甚至重新定义。
什么样的绩效体系更能适应当下快速多变的环境，并驱动企业长期持续发展？不妨先从一般武器到制导武器的变化发展中一探究竟。
不难看出，制导武器与一般武器最大的不同，在于“发射后不管”，核心在“制”和“导”两个方面：
“制”即控制，武器在飞行过程中即便偏离了预定的轨道，也能通过制导系统自我控制、调整姿态、及时修正；
“导”即引导，即使目标发生高速移动、或追踪过程中遇到障碍，也能通过制导系统精准规避、随时变轨直至命中目标。
简而言之，制导武器最大的特点是方向瞄准后，具备主动搜索目标和自我调整的能力。其作战环境和工作机理与企业面临的战略情景和所需的运作机制如出一辙。因此，上述问题的正解便是——构建一套制导式战略绩效：面向内外不确定性、面向重大战略意义，锁定中长期目标并能自主灵活制导的绩效管理模式。相较于传统绩效，制导式战略绩效呈现出三个显著变化：
1.整体模式的变化：不是在组织和员工绩效上“增加一层”，而是对企业战略的“穿透管理”。
谈到企业绩效，一个普遍认知是至少由组织绩效和员工绩效两级构成，即使提出战略绩效，也会自然的理解为在公司级增加一层绩效，管理逻辑和方式依旧是“层级为主”。实则不然，战略绩效是企业实现从战略到落地的一套完整绩效模式和管理体系，强调以“事”为核心驱动，打破传统层级管理秩序。组织最重要的战略目标/任务，是基于完整责任和能力大小进行承接，可直接精准穿透至某个具体团队或责任人，而非机械地经历“公司-部门-科室-员工”的层层分解。
2.绩效管理的变化：不是对短期目标的过度精细分解与刚性考核，而是强调对长期战略意图的有效体现和柔性管理。
基于经营压力和考核要求，很多企业不自主的会更关注短期目标，并在“技术层面”追求对目标的精细化分解落实，过于强调考核的刚性和必达性，反而忽略了对更为重要的、中长期战略意图的体现。以销售目标为例，达成收入目标是一方面，背后更核心的意图是找出有潜力的价值大客户，即使短期内收入贡献小也要坚决拿下，以驱动未来持续增长的可能。而现实往往在指标分多分少、精确与否来回博弈，通过“死板”的执行+“零散”零散的凑数完成对销售目标的考核，但大客户并没拿下。因此，绩效管理的逻辑要向更轻量化、敏捷化的方式转变，围绕明确的战略意图和大目标，更关注在执行过程中保持组织柔性，能够适度容错并对目标进行及时校准纠偏和持续迭代更新，确保战略和绩效始终一体。
3.多主体意识的变化：不是自上而下的指令式机械执行，而是自主驱动、上下贯通战略协同。
传统绩效很容易陷入一种既定的组织规律：目标源于高层和权威，组织内按照明确的分工层级、固化的标准流程自上而下分解，以行政命令为主驱动管理。这在市场稳定、业务成熟的情景下走得通也有效。但面对未来极大的不确定性，需要打破“上层就是主体”的思想，通过战略绩效不断激发多主体的自主意识。高层核心要发挥“定方向，给引导”的作用，内部各级各类主体要充分自驱和自主判断，让“听见炮声的人”定具体目标、做具体决策、打具体战役，大家面向共同的战略目标，不断共识对齐，横纵协同，这也是华为“方向大致正确、组织充满活力”的意味所在。
不难看出，制导式战略绩效是对传统绩效的一次深刻变革和升维管理，需匹配建立新模式和新做法。结合佐佑近年来在制造业的管理实践，主要从战略目标制定、战略目标传递、战略目标评价三个方面入手：
1.战略目标制定——“系统引导”的目标定义系统
△ 高层深度介入，做实战略解码会，凝聚共识目标，实现上下同欲
很多企业都在用战略解码，也清楚其重要性，但最后往往流于形式，回到传统目标逐级开会+自下而上层层上报的方式。能做战略解码的方法有很多，华为BEM、BSC、价值树、OKR都是成熟好用的工具，但真正做好战略解码，其关键不在于工具方法本身，不用深抠管理逻辑，而在于战略意图和业务逻辑，所以战略解码一定是一把手/领导工程，需要公司领导层及核心经营管理人员共同参与，围绕战略命题，系统思考、充分研讨，将战略目标/重点任务和达成这些目标任务的关键路径逐一梳理，想清楚、说明白。
战略解码要做足两个关键动作，一是目标共识，围绕公司战略目标，通过洞察战略环境、明确战略意图、找准业务机会、解构业务目标、形成策略路径，将公司的战略绩效目标解码为多个子目标或必赢之仗，在领导及核心经营团队内达成高度共识。二是目标落实，针对每个明确的战略绩效目标，要形成具体的行动计划落实到动作层面，包括目标计划名称、计划分解、里程碑节点、进度安排、责任人、参与者、预算和资源等。计划定详细，执行更有力。
△ 战略绩效目标设置要体现长期性与战略一致性，强调聚焦协同
长期性意味着战略绩效目标要跳出短期的财务结果，面向组织未来持续发展深度思考。在收入、利润、客户规模等当期经营业绩指标的基础上，设置长期性成长性指标，比如增长率、市占率、新产品收入等。战略一致性要求绩效指标必须与企业的战略定位和意图高度符合。比如企业或某项业务的定位是产品技术致胜，未来长期能独立经营甚至产业化发展。在该定位下短期内应重点关注研发投入、新研项目情况和科研收入等，中长期则更强调共享技术模块（CBB）能力、产品销售收入、毛利以及技术成果转化等指标。
同时，战略绩效指标的设置切忌大而全，而应聚焦和协同。聚焦体现为战略重点清晰，资源配置明确；协同代表着各级目标始终围绕战略横纵关联，不失焦不盲从。比如很多企业用BSC指标直接作为战略绩效，以权重模式进行管理，最终“好像啥都考了，好像啥也没考到”。平卡的管理思想固然很好，但某种程度上偏理想化，并非普适应用。更多应回归企业抓战略关键点的本质，靶心+调节的模式更适用，指标精炼、主次分明，并能根据不同发展阶段和不同战略要求下，动态调节，灵活组合。
2.战略目标传递——“自主领航”的目标动力系统
△ 经营单元化，赋予完整责任，提升组织柔性，精准传递战略绩效
无数实践表明，组织层级越多越僵化，越难适应快速变化的市场格局和客户需求，也越难在公司层面形成战略共识。因此，围绕客户、市场、产品、技术等不同业务组合进行深入分析，动态组合形成多级经营主体（包括事业群/事业部、业务/能力单元、作战单元、特区等多种组织形态），将战略绩效目标穿透落实至每个有完整经营责任的独立单元，让每一个经营单元都对战略有深刻的认识，每一个责任主体成为小CEO，围绕战略绩效进行内部创业。
“战略决定组织结构”，无论是曾经美的著名的“7+8+9”（ 7大平台、8大职能和9大事业部为主体）组织模式，还是近期京东方开启的围绕物联网转型创新“曲线”升级的“1+4+N”（1代表半导体，4代表mini、传感、智慧医工、物联网创新，N代表物联网细分应用场景）业务架构，均是以经营单元化承接战略转型的典型代表。正是通过“组织结构扁平化、管理决策分权化、组织边界模糊化、工作过程协同化”的方式，重塑柔性组织结构、释放经营单元活力，对快速变化的市场做出敏捷的战略调整。
3. 战略目标评价——“智能纠偏”的目标控制系统
△ 以里程碑节点评价替代刚性的目标计划考核，提升战略绩效管理弹性
战略和组织的柔性意味着战略绩效要克服传统绩效的“机械”管理方式。在战略周期内，围绕战略关键控制点设置关键里程碑目标，按触发式评价的方式，打破时间刚性限制。同时，对里程碑目标建立过程检视+关闭机制，阶段性对里程碑进展情况进行检视，与技术评审和投资评审紧密关联，能够及时纠偏，增加管理弹性。对高科技制造企业来说，里程碑目标至少应该包含商业里程碑和技术里程碑，商业里程碑导向关键经营成效，如战略客户的突破、核心产品市场规模、渗透率/市占率等；技术里程碑导向关键技术/产品的重要成果产出，可根据技术研发和产品开发关键流程进行设置，如初样研制、工艺评审、新产品验证等。
△ 强化绩效结果的归因分析，以驱动指标/任务促进战略绩效改善提升
对绩效执行情况定期复盘分析很容易理解，企业也都在做。但更多的是相对固化的亮数据、谈问题、列计划，该怎么考还怎么考，极大削弱了绩效复盘的价值。更加有效的复盘是要针对战略重点目标，建立持续的动态归因分析机制，尤其是针对需要改进的关键领域，纵向找短板、横向促协同，制定针对性、驱动型指标和任务，纳入未来的战略绩效进行管理。比如公司产品交付周期始终不达标，生产计划、资源配置、质量管理、工艺技术等可能均存在问题，但归因分析后，发现关键件的及时配套是最大掣肘。针对关键件配套率提升的专项整改项目就应纳入公司级重点项目，投入资源重点改善。
小结
未来制造企业谈论绩效，更多应该从制导式战略绩效的视角出发，抓住关键事、关键资源和关键人，绩效体系和能力要能根据企业战略业务的变化和经营管理的快速调整，具备强大的柔性和自适应性，以支撑企业构建长期竞争力。同时制导式战略绩效的构建并非一朝一夕可以实现，一方面可以从内部的创新业务、创新团队入手，打样板、建模式、逐步推广；另一方面要回归客户与市场价值、战略与长期价值，完成从机会导向到战略导向的绩效价值观全面升级。
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