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集成团队，助力科技制造企业走出增长“怪象”
发布时间：
2025-04-16 18:18
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科技制造行业有个“三年怪象”。
将一家成立时间不短的科技制造企业发展历史展开，我们会看到，企业总是“好三年、坏三年”来回在跳转，高速增长、断崖下滑交替上场，长时间连续性增长的情况几乎很少，而对于一些中小型科技制造企业，通常每隔几年就会遭遇一轮非常严重的生存危机。这种“三年怪象”不是个例，在我们接触的科技制造企业中甚至极为普遍。
究其原因，表面上是新业务增长速度跟不上老业务衰退速度，实质是传统业务发展较好的阶段企业没有动力、没有足够投入、没有有效的模式发展新业务。比较极端的情况，有的企业依赖单一大客户或单一市场，在市场爆发期，极短时间翻倍增长，企业所有的注意力、所有的资源都在实现短期业务，内部“欣欣向荣”狂欢两年，然后市场饱和萎缩，业绩断崖式下跌，产能严重过剩，再手忙脚乱开始找新业务，幸运的，企业过两年节衣缩食的日子缓过来，不幸的，就碾落在时代发展巨轮之下。还有更普遍的情况是，企业在传统业务下滑之前，已经意识到未来可能的危机，并采取行动发展新业务，但就是成效甚微，难以真正对冲主力市场下跌的影响。
科技制造企业要走出这个“怪像”，非常重要的一点，能够找到传统业务与新业务并蓄发展的“平衡模式”。正如吉姆·柯林斯的《基业长青》一书中，谈到的企业发展的两面，短期与长期的平衡，追求理想与获取利润的平衡，文化坚守与锐意变革的平衡……,而平衡不是各取一半的中庸路线，而是每一项都要做，且要在现有条件做到最好、做到极致。新业务与传统业务的平衡也是如此。
与许多轻资产行业不同，制造业务的开展会受地区、厂房、设备的物理限制，业务线切分并不能完全基于市场发展需要。科技制造企业的新业务往往也不能完全独立于传统业务，在技术、产能设备、人员、资金等方面都存在一定程度的共用，存在资源“打架”的情况，而大多数科技制造企业是不富裕的，资源短缺是常态。因此，科技制造企业传统业务与新业务的“平衡”，不会是通过建设N个事业部进行资源强行切分或重复投入来回避“打架”问题，而是要建立一种更加高效的资源组织利用模式来满足不断变化的市场需求。结合佐佑顾问的制造业咨询实践，总结制造企业走出增长“怪圈”的组织模式建设需要完成以下几个关键点：
△ 结合不同市场业务特点，组建多元集成责任团队
△ 封装底层核心能力，搭建公司级共性能力平台
△ 基于获取分享逻辑，建立市场化结算机制
传统业务：适配专业集成团队
——短期与长期适度分离，面向老客户新产品，组建“研发+营销”集成团队
一个团队即追求短期业绩达成又能够兼顾长期价值投入，且两方面都同时做好，几乎很难实现。组建传统业务单元，有必要将成熟产品运营团队与下一代新产品开发团队分离，成熟产品运营团队，以营销与生产为核心，定位围绕当期收入与利润目标，对内不断优化工艺、优化管理实现产品降本增效，对外贴近客户，不断参与市场竞争、满足客户需求、批量获取订单；下一代新产品开发团队，则以研发与营销为核心，定位围绕下一代新技术储备、新品研发与条件建设，与客户研发团队形成协同，形成下一代产品交付能力，完成战略性市场拓展。当新品开发完成进入批量交付阶段，相应产品业务责任应该从新品开发团队转至成熟产品运营团队，新品开发团队享受产品市场收益分享。
战略新业务：适配产品集成团队
——面向长期客户价值，设置独立经营单元，研-产-销集成，产品强项目管理
企业的战略新业务，往往是下一阶段企业持续增长的关键，是绝对增量市场。同时一般战新业务与传统业务，在设计能力、工艺要求、质量标准、客户服务等多方面会有显著的差异，传统业务的运营模式往往无法支撑战新业务的开展。因此，战新业务需要相对全面且独立组建集成团队，由公司高管团队人员挂帅，将分散在企业各主体各部门的资源集中起来，持续快速响应市场。此外，战新业务的拓展，更需要抓窗口期进行战略卡位，战新业务团队的前期关注点不一定是在收入和利润的实现，而是业务饱和攻击模式，围绕具体客户、具体产品、具体任务进行强项目管理，比如是否能够在特定时间进入客户供应商目录、是否能够卡住节点完成新品开发条件建设、是否能够客户放量前完成小试中试验证。战新业务发展中期，则需要将产品项目组整合转化为产品线，产品线负责人关注产品收益和产品市场表现，立足持续扩大特定产品市场份额，同时，此阶段还需要进行能力线建设，打造和提升支撑产品实现的核心功能，为核心能力的长期建设发展及专业人才的培养和赋能负责。战新产业的末期，即作为成熟业务开始，需要自动转入短期与长期团队分离模式。企业每个阶段都需要有2-3个战新业务集成团队，对于已经进入成熟期的战新业务，也需要快速转换模式，进行人员剥离。
孵化业务：适配生态集成团队
——立足产业思维，资本运作+生态集成，发挥互补优势，形成能力外溢
孵化业务与战新业务不同，往往发展基础薄弱，是企业的非优势领域，与行业头部竞争对手的实力差距较大，与企业主业差异较大，是特定阶段企业创新尝试的机会性业务。企业孵化此类业务，应打破业务能力自孵化、客户市场从0到1自拓展的传统模式，而是要站在产业生态角度，通过上下游合作、产业平台赋能、投资并购成熟企业等多种方式，发挥优势，整合填补劣势，实现生态集成式发展。例如某制造企业主业为结构件粗加工，希望未来孵化特定领域的功能件业务，实现路径为通过区位优势投资并购相关企业，并将自身领先的结构件技术、数字化平台能力外溢到功能件企业，长期实现与功能件企业产品协同与市场协同，形成1+1>2的生态集成效果。此模式下，与之相匹配的集成责任团队，应该充分整合内部平台资源，封装专业化能力，成为业务级投资与系统赋能单元，并将业务市场地位、业务对公司整体业绩贡献作为长期目标进行考核激励。
能力平台与市场化结算机制
——共性能力平台建设是集成的“启动密码”，市场化结算机制是能力平台与集成团队发挥作用的“催化剂”
发挥集成优势的关键是共性能力建设，将核心能力封装成一个个“标准件”，结合企业业务发展需要灵活组建各类专业、产品、生态集成团队。对于科技制造企业来说，供应链能力平台、共性技术研究平台、数字化平台、客户服务平台等都是公司需要强化投入建设的重点领域，它们独立于集成团队，为集成团队提供能力支撑，发挥集成效益。值得注意的是能力平台不能变为一个纯粹的成本中心，而是要建立集成团队与能力平台的内部服务结算机制，将能力平台作为“虚拟利润中心”，能够实现主动管理、主动经营、主动创造价值。同时，还要强化能力平台在功能效率提升、能力水平提升方面的考核，将考核结果与激励资源的分配进行强绑定。
小结
每个时代都渴望英雄，但企业发展不能依赖英雄的出现，而是要用卓越的组织让平凡的人发挥不平凡的价值。科技制造企业发展到一定阶段，必然面临如何从不确定的红利机会性成长、灵魂人物驱动的英雄式成长变为可持续的组织性成长，这是成长模式的考验。许多企业在这个过程中，选择了更有拓展张力的“事业部制”，然而事业部在明确的业绩压力下，天然短视，极端情况各自为政，资源重复投入、事业部内耗竞争、管控“孤岛”频出，企业有序增长的目标仍然无法实现。一家卓越的科技制造企业需要有序增长，有序增长一定建立在短期目标和长期目标的极致平衡，传统业务与新业务的极致平衡，基于共性能力平台和市场化结算机制的多元集成团队模式就是一种实现极致平衡的有效模式。