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【新零售专栏】向左还是右，站在十字路口的传统零售商该如何选择？
发布时间：
2020-07-24 10:57
来源：
纵观零售行业历史，相对于国际上成熟的市场，中国无疑正在上演一场快进版的零售演义，尤其是在电子商务领域，过去十几年其普及速度不断加快。相关数据显示，2006年电子商务的销售额占总零售金额的1%，而如今这一比例已超过15%，增长速度远超欧美发达国家，同时，超过60%的中国互联网用户都有在网上购物的经历并逐渐演变成其消费习惯，由此可见，在大势所趋下，对于传统零售商而言，互联网之路已不是要不要走的问题，而是必须走但怎么走的问题。
然而，很多传统企业的互联网之路并不顺畅，开展电子商务业务后总是水土不服，原因在于他们仅仅简单地把互联网当作一个新的卖货渠道，而忽略了其背后与传统零售不尽相同的商业逻辑。过去，企业掌握信息优势和主动权，而消费者只能被动接收，因此，传统零售经营以采销为主，以渠道为王，模式相对简单粗放。
但到了移动互联网时代，信息越来越透明，消费者和生产者发生了权力互换，同时，渠道进入成本越来越低，如何通过精细化运营保持稳定的流量和转化成为关键课题。因此，在新的供需关系下，必须重新思考商业模式，定义和梳理“人、货、场”的关系，并以此驱动内部管理模式重构，再造组织与流程，成为留给传统零售商的新命题。
传统企业在转型过程中，基于自身在产业链中定位、基因及资源优势、产品及服务特点等因素走上了不同的互联网之路。佐佑根据研究案例类型，将传统互联网转型模式分为“融合型模式”与“平台型模式”。其中，融合型模式较为常见，表现为线上线下通吃；“平台型模式”转型则更为彻底，演变成以品牌、数字化为优势的资源整合方。两者的具体差异点如下所示：
一
融合型模式
融合型模式是在电商背景下的必然产物，其核心是以消费者为中心、以数据为链路打通线上线下，从而实现零售效率提升，但并没有颠覆以“卖货”为核心的商业逻辑。“融合型模式”通常具备以下业务特点：
1.线上线下相融合，提供全渠道消费体验
随着互联网的普及，产品、价格等信息越来越透明化，全渠道的购物体验已成为新常态，这对零售商打通线上线下提出了新要求。以优衣库为例，其母公司迅销集团近年推出了“有明计划”，其核心在于利用互联网及数字化，变革未来服装零售的消费模式，从而打造为任何消费者在任何时间任何地点提供高品质的日常服装的能力。为配合这一计划实现，2018年11月，优衣库推出了“掌上旗舰店一键随心购”，用户可以从官网、官方APP、微信小程序和线下扫码购多个入口进入，实现了线上线下多个场景的有机融合。通过“掌上旗舰店一键随心购”，消费者不仅可以了解产品和优惠信息，而且实现了即看即买、随心选购商品、定制送货收货地点和时间、会员优享好礼等功能，极大地提升了购物体验。而对于优衣库来说，基于不同渠道的定位，线上网店实现了更多客户群的触达，线下门店则提供了更全面的服务体验，从而完成线上线下有机融合，良性循环。
2.以消费者数据为链路，实现前后端协同
数据壁垒的打通，有助于零售商更全面、更快速、更精准地了解消费者，为重构“人”、“货”、“场”赋能，从而在提升消费者体验的同时，实现内部运营效率与产出的最大化。拥有ONLY、VERO MODA、Jack&Jones三大品牌的绫致时装就是将IT和技术融入到业务的每一个环节，从而让数据产生价值的先锋代表。绫致时装已经进入中国20余年，不仅拥有近8000家门店，同时也常年占据天猫服装类目排名前列，可谓线上线下齐开花，而其成功的奥秘则是对数据的充分运用。以消费者为中心，绫致服装将零售、电商、官网、会员和营销等多个平台数据打通，从而描绘了更加精准的用户画像。基于此，前端可针对客户喜好及消费习惯制定差异化营销策略；研发和设计端则可根据前端客户的实时反馈更加了解其需求，从而更快地响应市场变化并产出更畅销的产品；后端则能进行合理布仓与调动库存，从而显著提升供应链效率，以双十一为例，绫致时装通过大数据就近匹配仓库和门店进行发货，超过50%的货物都是由消费者附近的门店发出的，这极大地节省了成本。
“线上“、”线下“的融合，也给传统品牌商带来了内部组织的挑战。传统的职能型组织由于流程冗长、内部割裂，难以快速响应消费者需求。为了有效支撑业务端的运营效率和服务能力，许多传统零售商在组织管理方面也必须有所变革与调整，比较典型的模式包括：
1.搭建跨部门协作机制，加强内部不同职能间有机协同
以消费者为中心的全链路敏捷反应必然涉及到跨部门、跨团队的通力合作，靠单一部门或价值链上某一点是无法实现的，因此，建立跨部门协作机制是十分必要的。跨部门协作机制基于决策内容、涉及层面不同可分为多种，其中，“用户价值枢纽机制”对于转型期零售商尤为重要。“用户价值枢纽机制”是以充分挖掘用户价值、提升用户体验为核心的公司级组织架构。“用户价值枢纽部门”不一定是一个常设机构，它是由公司高层、业务及职能核心人员组成的协调沟通机构。主要负责的是围绕用户的跨部门协同事项，如新品开发、老品改进改型、用户满意度提升等核心问题。“用户价值枢纽机制”围绕客户价值的实现，从公司的高度推动和统一目标，并通过定期研讨会议进行关键事项决策与资源协调、信息沟通与目标落地，从而确保内部高效协同，项目有序开展。
2.改变传统利益分配逻辑，建立线上线下业绩统一的激励考核机制
若要实现线上线下的融合，如何通过重新设计利益分配机制避免“各自为战”，牵引围绕共同目标实现共创共赢将是传统零售商转型成功的重要保障。若延用传统零售惯用的管理方式——分渠道考核，必然带来的是分据割裂，不管是门店与门店之间或是门店与网店之间，在自身售卖指标压力下，相互之间是竞争对手，很难互相引流，因此不利于整体公司战略的实现。为了解决这一问题，优衣库废除了以大区为单位的考核机制，全国是一个团队，强调高效的沟通和协调，而不存在线上线下或区域间的绩效考核、资源分配冲突。绫致时装更是利用“导购+小程序”的社交电商模式，以用户（ID）为单位，而非渠道进行业绩核算，即客户从任何渠道购买其销售额都可以划分到具体的店员，从而不仅充分激发了员工完成销售目标的动力，也有效推动了渠道的融合。
二
平台型模式
虽然在互联网转型过程中，“融合型模式”是大多数传统零售商的首选，但也有部分企业进行了更加彻底的改革，完全砍掉线下，转变为纯电商，并且对商业模式进行了迭代，由以售卖商品为核心的模式转向“卖品牌+卖服务”的平台化服务模式。平台型模式的核心在于零售商利用原有的品牌优势、核心竞争力和客户资源，打通和整合整个生态链，减少中间渠道和环节，减低成本并让利给最终用户，实现共赢。这种模式下，不仅保留了品牌的核心价值，又实现了人、货、场的精准配置与资源的分工。
南极人是践行这种模式完成互联网转型的其中一个典型案例。南极人成立于1998年，前期通过砸广告、铺渠道等方式在全国打响了品牌，直到2007年，南极人都是采用的是传统的卖商品的模式。但随着纺织业整体的产能过剩、增长放缓，2008年，南极人开始转型为“品牌授权”的商业模式，砍掉了自营的生产端和销售端，由重资产转变为轻资产。2015年，以“南极电商”之名上市时，南极人已彻底完成转型，并围绕供应链在品牌授权模式基础上增加了电商服务模式，在产业链纵深发展上又更进了一步。毫无疑问，截止到目前，南极人是成功的，根据2019年财报，在行业整理进入流量瓶颈的局面下，全公司GMV高达305.69亿，依然实现了48.92%的增速，同时营收达到了39亿，利润12亿，30%的净利润率也远超同行。
结合南极人的转型经验，“平台型模式”一般具有以下业务特点：
1.轻资产平台化运营，实现快速裂变
利用产品以标准品为主的特点以及高性价比的定位，南极人基于过往的品牌优势，通过向上授权供应商，向下授权品牌商等方式，实现了品类的快速扩张，抢占了大量的市场份额。截止2019年报告期内，南极人共授权供应商1113家，经销商4513家，涵盖新快消费品、运动时尚服饰、大母婴类下近80个主要品类，10万余个产品链接，可以说涉及生活的方方面面，电商平台处处都有“南极人”的影子。同时，通过和产业链上下游的链接，南极人掌握了丰富的数据资源，为赋能合作商、进一步整合供应链提供了重要基础。
2.打造公有化中台，帮助合作商实现业务快速迭代
围绕着品牌电商业务，南极电商还建立了“一站美”、“南未来”、“匠人之心”、“微道魔方”、“小袋”、“大数据服务”等中台，利用其数据积累和零售经验为合作商提供增值服务。针对供应商，南极电商为其提供品质检验、质量过程管理质量咨询、品质培训、供应链金融等服务，把控产品品质；针对经销商，南极电商为其提供店铺定位、视觉设计、数据采集、分析、应用等服务，精准描绘消费者画像，助力其销售策略制定并根据市场变化灵活调整，从而促使转化率提升。通过打造公有化中台，不仅实现了资源的有效配置，同时也极大地增强了南极电商与产业链上下游合作商的粘性。
3.打通和整合供应链，提升生态共同体整体竞争力
除了品牌电商和增值服务外，南极电商也在探索新的业态，如供应链电商园区，其核心是将供应链上的供应商和经销商整合到一个大数据系统平台上，通过打通产品流、数据流、信息流、物流、资金流和服务流，真正打造以用户需求为核心的柔性供应链。园区通过建立统一的担保账户，使得供销双方财务信息透明，从而解决了供应商减少坏账、及时收款的痛点。同时，园区提供第三方仓储物流一件代发服务，确保经销商无库存风险，解除后顾之忧。南极电商通过打通和整合供应链，建立了完整的生态链环境和绑定模式，不仅降低了中小合作商的进入门槛，提升产能利用效率，也使得南极电商生态共同体更加稳固，减少被替代的风险。
经营方式上的变化也对组织模式提出了新的变革要求，传统的树状组织结构需转向网状的平台化组织，其整体具有以下特点：
1.建立规模较小而数量众多的作战单元，支撑业务快速扩张
为了适应前台品类、品牌快速扩充与运营需求，前台品牌事业中心动态地根据电商行业类目划分及公司供应链整合需求建立了众多作战单元，它们承担独立完整的经营责任，在公司总体战略目标下设计适应自身能力的独立性目标并制定执行计划，同时基于盈亏情况获得相应的回报。除此之外，这些作战单元具有极强的自我复制与繁殖能力，当业务激增，可由一个经营单元分化出另一个经营单元，不断裂变；反之，当业绩下滑，长期激烈的竞争中持续处于落后地位，则自动解散。在不断地优胜劣汰过程中，也有助于具有领导力的复合型人才不断涌现和成长，为组织发展注入源源动力。
2.搭建赋能型中台，提升内部组织效率
赋能型中台的核心是发掘各业务单元共性需求，将客户管理、供应链管理、营销策划、数据分析等职能模块化和标准化，从而实现资源地有效统筹。同时，随着中台服务实现面向组织外部的公有化，使得组织内部自由市场机制地建立成为可能，通过内部资源定价、交换等手段，合理评估以及分配面向前端的资源与服务，从而在赋能前端作战单元快速成长的同时，使得内部组织效率更高、成本更低。
3.设计前中后台差异化激励组合，充分激发人员活力
针对前台作战单元，其岗位弹性较大，因此除了日常薪酬之外，针对这类人才激励的核心在于与其自身的实际贡献产出进行强关联，按其产生的业绩进行阶梯式激励，超额目标完成越多，激励额度越高，牵引其勇于挑战目标。
针对中后台人员，激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联，同时跟自身绩效指标完成情况进行挂钩，通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上，赋能小组，加强前后端、跨部门和部门内部协作，提升运营效率。
综上，虽然传统零售商的互联网之路不尽相同，但他们的成功秘诀却殊途同归，即围绕零售的本质紧握两大抓手：其一，以消费者为中心，实现全生命周期管理；其二，打破部门/团队/平台间、内部与外部间数据壁垒，并实现智能化运营，从而有效支撑运营管理决策。
至此，我们对传统零售商互联网转型的模式已经有了整体理解，而要真正实现模式的落地还需要相应管理机制予以支撑，包括组织模式的搭建、考核激励机制的设计等，关于它们的具体实操要点，佐佑将在后续系列文章中予以解答，敬请期待。