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【成长型农牧企业的卓越组织力提升系列一】农牧企业快速成长的三重路径（上）
发布时间：
2020-06-19 14:31
来源：
前言
农牧业近年来备受瞩目，涌现了很多明星企业，整个农牧行业正在并将长时期进行生产力与生产关系的升级，业内企业将出现分化，有实力的农牧企业将在未来长期保持高速成长的状态。
企业在快速成长中需要保持完整、有机的良好组织形态，因此，我们意识到卓越组织力将成为农牧企业快速成长的核心竞争力之一，与先进技术能力和强大业务能力一样，从根本上驱动农牧企业成长。
佐佑顾问在【佐佑农牧管理专栏】中推出“成长型农牧企业的卓越组织力提升”系列文章，基于佐佑顾问多年来的实践、观察与研究，借鉴、融合业内先进企业经验，向跨行业优秀企业汲取养分，以期对志存高远的农牧企业以启发。
农牧企业快速成长的三重路径
分散化经营是农牧企业实现快速成长的必然选择
近两年来在农牧企业战略分析报告、行业研究报告里，“裂变”“作战单元”“自组织”“创客”“敏捷化”等管理潮语出现的频率直线上升，在外人看来有些“土”的农牧企业已经走在了管理时尚的前沿。为了抢攻机遇期，农牧企业已经意识到分散化经营是更适合采用的模式，分散化经营让农牧企业与市场贴合更加紧密，为企业创造更大的成长空间。
在分散化经营模式中，将企业的各项业务建立独立的事业部、BU，按细分客户、产品和区域还可以分为更小的作战单元，管理上走的靠前一点的企业甚至可以将某些专业职能独立出来，例如新希望的独立财务公司。
对于这些事业部、BU、作战单元，分散化经营的基本导向是产出明确且可以交易、直接面对客户与市场、接受来自外部的竞争（如自产的饲料达不到料肉比要求就可以从外部采购饲料）、视业务负责人为承担独立完整责任的“CEO”。客户与市场需求始终是企业发展的原动力，企业与客户、市场的接触点越多、接触面积越大、接触的自由度越高，企业感受到的刺激就会越强烈，更透明的市场定价和结算、更简单的协作关系、更直接的分配激励体验都会给企业发展提供成倍的动力。类似改革开放带给中国的巨大红利一样，从行政主导的链接关系转为市场机制主导的竞合关系，分散化经营给有勇气、有潜力、有智慧的农牧业企业家创造了巨大的成长空间。
【案例】AB集团禽产业链养殖服务公司
AB禽养殖业务采取的是打强两端的战略，通过设立养殖服务公司，牢牢掌控养殖基地资源，使AB真正成为食品价值链的平台管理者，保证公司食品全程安全和价值链效益最优。
为实现这一战略，AB并没有简单的将饲料、养殖、屠宰、食品等各环节整合在一起，而是以养殖服务公司为核心，构建了饲料厂-养殖服务公司-养殖户-冷藏厂的分散化经营养殖生态。每个单元都是独立的利润中心，以市场价为基础，各单元权责自负，充分释放了产业链上每个环节的活力与张力。
图1 AB禽养殖产业链分散化经营模式
表1 AB禽养殖产业链利润单元
因为掌握了养殖户所以能够促进聚落养殖成本（冷藏厂回收毛鸡毛鸭价格）下降，合同成本持续下降。养殖服务公司预计未来能够实现采购费用每只成本下降1－1.5元。同时，由于去除中间商、剥离饲料销售人员，饲料厂约每1吨饲料销售费用下降50-80元。
图2 养殖服务带来合同饲料销售稳定增加
不断“裂变”创造新的业务单元是农牧企业快速成长的优选方式
农牧业的规模递增效应会出现衰减，也就是说，当规模增大到一定程度以后，成本将不再随着规模继续增长而有所降低，因此市场将保持充分竞争状态，无法形成寡头垄断格局下少数寡头控制产量并联合定价的局面。以生猪养殖业为例，1978-2012年，在美国生猪养殖行业规模化进程加速的大背景下，美国生猪养殖场数量由47.1万户下降至5.6万户，然而2002年以来生猪养殖场数量下降速率已呈现边际趋缓的态势。
图3 1978-2012年美国不同规模生猪养殖场数量（万户）
受制于规模化的天花板效应，大部分农牧业市场将保持完全竞争格局，在逐步进入存量市场状态后，农牧企业原来的业务会受到竞争对手和新进入者挤压，快速成长需要新的业务增长点。如饲料业务的成本基本已经透明，常规饲料业务单元已经进入存量市场状态，继续快速成长的方式一种是业务裂变并重新定义目标客户，如正大康地深耕母猪料业务，另一种是向产业链上下游进军，如新希望大力发展养猪业务。
另一方面，农牧业是技术密集型行业，对技术管理和日常运营要求很高，业务往往受到距离半径和物流能力制约，管理的辐射范围有限，如果进入更多区域市场，就必须不断裂变新的区域业务单元。
【案例】聚落化养殖裂变的四种方式
图4 聚落化养殖裂变方式一：地盘扩张
图5 聚落化养殖裂变方式二：聚落裂变
图6 聚落化养殖裂变方式三：团队裂变
图7 聚落化养殖裂变方式四：裂变加番号
并购是有志于成为产业巨头的农牧企业快速壮大的有效路径
无论是全产业链企业还是专注于产业链单一环节的企业，并购都可以帮助企业快速实现企业间的横向整合与纵向产业链的延伸。观察国际农牧业巨头的发展历程，我们可以看到并购活动发生的频率越来越高。史密斯菲尔德在20世纪后20年收购了约40家同类公司，90年代以来则通过收购与生猪养殖相关的工厂自下而上进行扩张。泰森食品从成立初期的肉鸡贸易商起步，一方面通过与上游养殖场开展合作以及大量收购下游屠宰企业完成禽产业链布局，另一方面则通过横向收购肉类公司实现鸡肉、牛肉和猪肉的多品类布局。专注于饲料业务的ForFarmers也在2006-2012年通过一系列并购实现了在荷兰、德国、英国、比利时等四地市场地位的跃升。
