国务院国资委召开的中央企业负责人会议释放出明确信息——推进混合所有制改革依旧是国企改革下一步的重点。然而，随着混改企业数量越来越多，对于国企混改的疑问也越来越多：混改是否真的是国企的灵丹妙药？为什么有些混改企业并没有达到预期效果？佐佑国企改革研究中心认为，必须做到“真混改”，才能够达成混改的真正目的——通过民营资本的引入，让国有资本与民营资本形成互补优势，打造更多具有市场竞争力的优强企业，最终推动市场经济的整体发展。

混合所有制改革引入民营资本，打破了国有资本“一股独大”和在某些关键领域“一方垄断”的局面，一方面原有行政化的国资管理方式对多元化产权的混改企业不再适用，倒逼国资管理机构加快向“管资本”转变，实现企业“自主拓展、自主决策、自主经营”；另一方面，多方股东的产权结构，让企业负责人不能再如以往只对“上级”负责，而是需要真正向股东负责，真正思考为企业、为出资方创造效益，为企业谋求长期发展。同时，天然承担着经营风险的民营资本往往有着比国资对企业经营要求更为敏感和强烈，对混改企业经营提出更高的要求，实现资本的增值保值。总概所言，对混改企业来说，不能再“一股独大”，不能再是“花别人的钱办别人的事”，不能再是“做政绩”，而是真正需要参与到市场竞争中，聚焦经营，做业绩、做效益。

然而，从国有企业转变成混改企业，不仅是企业性质和经营模式的转变，而是企业整体状态的转变——企业必须做到在组织模式上从专业分工变成经营聚合；在目标管理上从目标下达转化为主体自治、从年度绩效到经营绩效；在内部团队上，从高管团队到经营团队、从工作者到事业人；在内部管理上，从年薪制到创享制……只有打破以往国企僵化的经营管理体制形成的束缚，真正实现“完成任务”到“聚焦经营”的转变。

佐佑国企改革研究中心提出混改企业经营绩效三维模型，以“战略解码-组织重构-激励组合”全方位构建混改企业经营绩效新体系，助推混改企业激发企业活力，实现企业经营新突破。

混改企业往往是通过引入在市场、技术、资源等方面能够与企业形成互补、协同、放大和共赢作用的战略投资者实现更大、更广、更深的产业布局目标。然而，在混改初期，国资与民资双方的管理机制、人员、文化等各方面都仍处于融合阶段，面对战略新目标和企业新定位，如何让战略在内部快速达成共识、实现战略落实和目标有力支撑，是混改企业必将面临的一大难题。

从以往案例总结来看，需要做到以下几点，才能才能让企业内部上下同欲，形成上下合力，塑造经营绩效文化：

（1）战略澄清与战略共识：通过领导班子与核心骨干研讨的形式，聚焦三到五年，将战略目标转变为系统性的、组织性的机制与能力，达成共识，实现企业发展方向清晰、路径明确、上下同欲。

（2）战略解码：将战略重点转化为当期具体行动，令战略规划与当下工作重点形成互动，将企业战略规划落实为当期（一年内）的工作重点。

（3）落实责任：明确行动责任人，将战略重点及行动计划到当期各个业务单元及团队绩效目标，明确责任主体，让目标有承接、责任有担当。

在经营绩效目标下，混改企业必须形成“敏捷化” 组织运行模式，以经营目标为导向，以业务为核心，重塑组织结构，承接经营绩效目标。

（1）总部定位及能力重塑：聚焦经营，要求混改企业总部从“职能管理”向“经营管理”转变，在管理方式、管理能力上都必须能够实现对战略的有力支撑、对生产需求的快速响应和对业务单元的持续赋能。围绕总部战略管控中心和资源协调中心的新定位，搭建组织架构，强化总部能力建设，同时可探索BP制、共享制的总部职能部门，强化总部COE功能，在经营市场统筹、业务协同、新业务孵化、技术创新等方面创造价值，真正发挥总部战略引擎的作用。

（2）经营单元裂变重构：对于混改企业业务单元最核心的转变，是通过划小单元，让让原企业中被下达任务的“工作者”独立承担经营责任，对所负责的业务单元负责，逐步转变为“经营者”。在组织形态上，可以作战单元CU、阿米巴、创新项目承包运作模式、内部创业团队孵化等方式重新定义业务单元，激发业务单元活力，以内部经营团队聚落共同推动企业整体经营目标的实现。

【案例】

联通利用混改机遇，精简总部管理机构，总部部门由27个减少为20个，总部人员编制由1787人减少为891人，减少50.14%，并推进“划小承包”改革，在2018年 “划小承包”单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”，共同承接公司的经营目标，对组织基于业务定位进行了重新揉捏、塑造，形成 “小管理、大操作、强协同”的服务支撑体系，为公司持续健康发展提供了组织保障。

通过建立基于经营业绩的多元激励机制，激励周期与经营节奏相结合，激励分配与价值贡献相匹配，实现个人目标、团队目标与企业目标的高度一致，充分激活企业各“经营团队”，为战略目标的实现提供驱动力。

（1）创新薪酬激励模式：优化企业员工收入结构和激励结构，打破原有固定岗位绩效概念，面向经营结果，通过里程碑目标、重点任务目标、项目目标等多种方式实现战略分解目标的承接，以激励奖金和战略绩效激励充分调动积极性，打造三元薪酬体系，真正实现薪酬能上能下，激发创新创业热情。

（2）情境化激励机制：针对不同业务及管理情境，采用多种激励方式组合，形成与业务单元经营结果直接挂钩的多元激励机制，彻底打破原有“工资基数”的局限，而是让个人回报与经营效益直接挂钩，让原有年薪制向创享制转变，充分激发业务单元经营活力。

【案例】

某混改企业引入职能部门项目制创新绩效薪酬机制，将支撑公司经营目标完成的重点工作分解、落实至总部各个部门，形成职能部门项目节点目标，并根据项目贡献情况进行绩效奖金分配机制，不仅在总部层面实现公司经营目标的有力承接，同时在激励分配上打破原有岗级概念，实现以价值贡献为导向的激励机制。

许多混改企业在完成股权的改革后，便误以为已经完成混改工作。殊不知，这只是混改的第一步。真正要达成混改预期效果，必须要从战略解码、组织重构与激励组合三方形成系统驱动力，全面形成真正能够满足和创造出世界一流企业的经营绩效管理体系，实现聚焦经营，实现“真混改”。