2020年央企兼并重组路线图已经“落定”，国资委将细化政策落地，持续推进央企兼并重组步伐。国务院国资委秘书长彭华岗指出，“企业重组只是第一步，我们还要高度重视重组以后的融合工作，不仅要做到资本合、资源合、组织合，还要做好思想合、战略合、管理合，实现‘1+1>2’的重组效应。”

以往企业整合过程中，大家更关注资产的重组和资源的整合利用，但由于内部管理体系整合不到位，而导致企业“合而不整”，总部“虚而不实”的事例层出不穷。无论是哪种类型的整合，都需要做业务整合、组织整合与人员整合，方能完成真正的企业整合。佐佑国企改革研究中心的《破解国企重组整合之管理困局》系列文章将结合实际案例，深入剖析重组整合背景下企业管理体系的设计特点、实操难点及推动关键点，希望能够为国有企业高质量融合发展提供更多的实践经验。本文是系列文章的第一篇，旨在明确管理体系整体实施策略及规划路径，以“描绘”整合地图。

从国有企业重组整合案例中，佐佑国企改革研究中心将整合方式总结为——联合式整合、并入式整合、新建式整合、联盟式整合。

联合式整合，是指两家产业上相关联的、体量相当的企业强强联合，互相吸收，如中国南车与中国北车联合重组成立中国中车。整合方体量相当、不分上下，双方达成共识、发挥双方核心优势是此类整合企业的核心，在整合期必须注重战略共识、核心团队配置等方面的问题。

并入式整合，是指同类型企业中较大的一方整合较小的一方，较小的一方整体并入，如中丝集团整体并入保利集团，成为其全资子公司。该类公司融合后一般会以原母公司体系进行运作，但由于并入企业原有管理体系已经运行成熟，本身业务特点及管理特点都不容忽视，在管理体系整合时，一般在整体框架内根据自身业务特点和发展阶段进行差异化设计与调整，避免母公司体系的“强行植入”而导致并入公司的不适应，造成整合的反效果。

新建式整合，是指由股东直接出资成立的新企业，新企业由原多家企业的某专业业务整合而成。最具代表性的便是近期最热、最年轻的央企——定位为全国性的油气供应高效协同平台的国家管网公司。此类公司对战略目标实现要求紧迫，人员进入时间短，历史性因素较少，因此，在体系建设时对战略目标传递明确性及实施性要求较高，新体系实施方面难度相对较少。

联盟式整合，是指基于经营增值的目标，将多家相似专业、或产业链相关联的企业整合后成立集团公司，由新设立的总部进行统一经营管理。正如CNPL和EMS的整合，一方面实现速递与物流业务的整合，另一方面是整合全国范围内的省公司进行统一管理。在此类企业中，因基于加强专业力量、经营增值的组建前提，以先有专业板块、再有集团总部的方式建立，集团总部定位和能力提升方向都必须聚焦业务协同、加强经营效益为导向；在管控体系上，必须以提升运营效率为目标，推动整合目标的实现。

整合不是为了精简数量、增大体量而进行机械式归并，而是为了实现新的战略目标而对资源进行重新布局。整合本质目的就是构建一个企业的“新价值链”，重新定义整合后新企业的商业价值和顾客价值。由于整合前企业数量较多且各自利益不同，在“新价值链”重塑的过程中必将会遇到一系列的管理痛点。

各自诉求VS整体发展。被整合的各方作为不同的利益主体，对整合重组的诉求必然不同，同整合后企业的利益诉求也会存在一定程度上的不一致性。在整合过程中，如何能够把握分析各方的心态和利益诉求，以促成整体目标的实现？

独立发展VS集团管控。被整合的企业在整个集团业务中要进行重新定位，而新组建集团总部要确保发挥战略引擎作用，定位不同业务板块，采用针对性的管理方式。在整合过程中，如何能够建立起集团性统一的管理体系，保证全集团一盘棋？

组织平稳VS业务发展。如前文所述，不论是何种形式整合都是为实现新的战略目标而对资源进行的重新布局，而整合涉及千千万万员工的切身利益。在整合过程中，如何能够保证体系的平稳过渡，不因管理体系的“冒进”而影响业绩目标的达成？

佐佑国企改革研究中心根据国企整合成功案例，总结出管理体系可分为初步整合期-深入整合期-固化整合期“三步走”规划路径，每个阶段所解决的关键问题不尽相同，逐步深入，逐步迭代。

初步整合期，意在明确方向、搭建框架。根据整合方向澄清整体战略，明确管理目标和管理导向，匹配相应的组织与团队，建立保证公司业务发展的基础运行机制。

深入整合期，意在细化落实、构建机制。根据第一阶段的框架内容，完善和细化公司战略实施路径，完善和细化激励、考核、组织、人才、发展等内容，并形成相应的机制化运作。

固化整合期，意在优化修正、自我改造。根据体系实践效果，优化组织运行模式和相关机制，保证组织保持良性运作，自我改造升级能力逐步发挥。

佐佑国企改革研究中心认为，无论是哪种整合类型，在管理体系上应该预先策划，把握三大整合策略，才能确保体系整合的有效性和对业务的支撑性：

【战略解码、落实经营、重构组织】

如前文所说，整合是为了实现新的战略目标，是对资源进行重新布局，是对商业价值和顾客价值的重新定义。在整合初期，统一战略共识、解码战略目标、明晰战略行动路径、重构组织模式，显得尤为重要。企业内部在达成战略共识的基础上，明确公司短、中、长期目标，并基于整体战略分解业务单元和作战单元的业绩目标， 确保在战略一体化过程中，有效实现战略穿透和对各业务单元的管控，保障各下属单位独立发展路径与集团整体发展目标相契合。同时，基于战略目标对总部定位、运作模式的要求，明晰集团整体的组织运行模式，有效实现组织能力对战略目标的承接与支撑。

【整体规划、分步推进、差异管理】

企业整合涉及到的方面千丝万缕，各个整合单位的业务、阶段、需求、管理现状千差万别。企业管理体系的整合也并不是一蹴而就的，需要从时间跨度、业务和管理、管理和人等多个方面系统考虑，首先应当先形成整体性规划，明确针对性的整合策略与手段，设计差异化的整合方案；其次应当明晰推进的节奏、步骤和关键举措，明确从何时、何处入手，不求一步到位，而是有序分步、迭代式的推进，确保整合重组的计划性、系统性和实施性，实现“组织发展与业务突破”共赢。

【把握诉求、改革预热、紧握抓手】

重组整合的各方由于历史原因、规模体量、行业属性、发展阶段、分类定位、效益情况，对于整合后业务和管理诉求必然不同。甚至在同一个整合方内部各利益主体，包括领导成员、中层干部、技术骨干、普通员工等各方诉求也存在较大差异。制定整合重组实施策略时，必须充分调研，分析各方的心态和利益诉求；在实施之前做好宣贯、实施、辅导工作，让各方充分理解整合的意义和各自在整合中的角色。

如前文所说，管理体系的整合并不能一次到位，但为了保障短期内传递正确的管理导向和保证企业整体目标的实现，在整合时应该把握最为关键的撬动点和切入点，如下属企业经营业绩考核、新业务激励、关键人才盘点及聘任等，以关键领域突破拉动全面整合，事半功倍。