科研院所是军工企业最主要、也是最优质的资产，他们是中国现代科技前沿及各种高精尖技术的领导者，是众多高知人才的聚集地。面对即将到来的改制，以及作为优质资产注入上市公司的可能性，军工科研院所的运作机制和管理体系是否会发生根本性的变革？本期让我们抛砖引玉，对当前困扰军工科研院所管理的两大难题进行逐一解析。

科研院所作为军工行业最重要的组织单元，承担并践行着军工发展“四个一代”（探索一代、研制一代、生产一代、装备一代）中“探索一代”和“研制一代”的使命，其组织运作及内部管理的效率高低直接影响着军工前沿科技开发及核心项目推进的好坏。目前，科研院所改制的大势在即，更加考验组织内部管理的效率和水平。从目前的实际状况来看，多数科研院所在组织模式和激励机制方面均存在诸多难题，制约了整个院所的产出效率及质量。

国内大部分科研院所一般采取以专业划分研究部室的组织模式，由于长期采用由研究部室“各自承揽、交付任务”的工作模式，研究部室则成为了相对独立的经营单位，部室之间亦形成了较强的壁垒。近年来，随着系统级产品的不断增多，横跨多个研究部室的大项目成为了各科研院所的核心工作，而由于专业部室长期以来积累形成的强自主权和资源垄断效应，使得部室之间、以及院所与部室之间的协调存在很大的操作难度。

目前，多数科研院所的激励考核采取的是包干或提成的模式——即直接从项目经费中提取一定比例作为研究部室的奖金。而研究部室往往同时承担着预先研究和型号研制两类项目，相比于预先研究项目，型号研制的项目金额往往较大而且容易完成，所以，研究部室容易青睐研制项目。这种简单、直接的考核激励方式，对于刺激研究部室干好型号研制项目发挥了很大作用，也直接造成了研究部室对预先研究项目的不重视。同时，研究部室为了短期内快速完成项目，往往忽略专业上的基础积累，如不重视产品的标准化、系列化等，从而制约研究院所长期可持续发展。

如何以组织模式和激励机制的优化作为撬动点，提高科研院所的软实力，我们认为可从以下两个角度进行适当尝试。

一般情况下，科研院所的内部设置更多的是以专业分工为导向，按照专业设置各类部室，因为各研究院所（尤其是各专业院所）的长远发展必须依靠自身专业能力提升。从这个角度来看，对于科研院所而言，各类项目不仅仅是实现创收的渠道之一，更应该成为其专业发展的助推器。因此，在以专业划分研究部室的基础架构下，如何实现有效的项目管理，更好地落实项目责任，同时促进各专业的不断发展就成为了科研院所组织模式优化的一个关键点。

一个研究院所往往承担着诸多项目，由于项目的规模、范围、特点不同，在项目管理和责任落实上也需要采取不同的模式，大项目、小项目，由研究部室独立完成的项目、跨研究部室项目，均须进行必要的区分，以采取更为有效的组织形式。

【小项目：专业独立】

小项目而言，由于其所涉及的专业单一，往往一个研究部室便可承担，项目责任可以完整地落在研究部室里。

基于这种项目特点的管理模式，责任的界定非常清晰，研究部室同时对项目运作、专业领域的积累和建设负责，是明确且唯一的责任主体，此种模式通常被大多数专业院所采纳。

【大项目：矩阵组织】

而对于一些大型项目，项目体量大、周期长、内容复杂，往往一个项目能够涉及全所所有专业，所以，项目往往是横跨各个研究部室。

基于这种项目特点，在组织模式上，在专业研究部室之外，还存在一条项目线，这便形成了典型的矩阵式的组织模式（如下图所示）。由于研究部室之间存在天然屏障和壁垒，而大项目的运作强调的是横向协作与配合，因此，为了强化大项目的运作，在管理上必须加强项目管理条线的权威性。

可采取的方式比如：提高项目负责人的行政级别，赋予项目负责人拥有任务分配权和对各研究部室的考核权，项目负责人对大项目的最终结果、进度、质量等负责，而研究部室则对项目分配至本室的任务及本专业领域建设负责；或者单独成立总体室或项目管理机构，负责项目的整体统筹。此种模式通常见于一些承担大型项目的主机院所。

以上是军工院所两种典型的组织模式，但是在实际中，随着军工产品交付的集成性不断提高，越来越多的专业院所也逐步承担起了更多的综合性项目，在内部需要跨研究部室才能完成任务。因此，在实际中，更多的军工院所内部组织模式往往是以上两者的综合体。

【小结】

基于上述思路，项目管理的重要性不言而喻，为了统筹项目，同时避免短视行为的发生，提升项目管理的科学性和规范性，必须成为科研院所提升内部管理效率和产出的关键工作之一。

一方面，需要对承接的项目进行有效区分，采用必要的项目分级，以明确运作模式和责任主体。跨研究部室的大项目，需成立专门的项目管理部门，对项目进行任务分解、跟踪、协调及考核，对项目整体结果负责；而研究部室则对落到本研究部室的小项目以及由大项目分解出来的任务负责，同时，还要对本专业的专业建设工作负责。

另一方面，需要设置有效的项目管理机制，尤其是资源分配及利益协调机制。由于研究部室可能同时承担多个项目责任，必然会出现资源分配上的冲突，特别是涉及到多个大项目之间的冲突时，工作任务很可能超出研究部室可承载的能力，“优先满足哪个项目的需要？”——这一问题的决策已经超出了研究部室负责人的决策权限，需要所层面的机构或领导组织预先予以协调、协商解决。

由此可见，以项目管理为核心、串联专业深耕、打破“部门墙”、有效统筹、协同共进的模式，必将是军工科研院所内部组织体系优化及重构的前进方向，组织模式非一成不变，需适时而动。

前面已经提到，目前多数科研院所的内部考核，主要同易于衡量的经济指标相挂钩，然而，实际操作中经济指标并不与项目的难度、科技创新程度等构成直接的正相关关系，且往往会对一个可能为将来带来拓展空间的小项目造成损害。这种情况下，虽然项目金额较小，但是项目难度很大，专业技术水平要求更高，有可能成为技术创新的突破点，并为将来的项目拓展带来空间。

考虑单一的经济指标考核方式会导致科研人员只对金额大的项目感兴趣，而一些需要攻坚克难、对于院所科研能力提升具有重要意义的项目反而吸引不到优秀的科研人员参与，为有效应对这一现实难题，我们有如下考虑——配合内部组织模式的调整，科研院所的奖金分配机制也存在一定优化空间。

【落实项目管理，丰富奖金计提方式】

研究部室奖金包的构成应能明确反映对研究部室的考核要求，按照具体项目、专业建设的不同要求，可以提升奖金的来源与计提方式的多元化，比如设置三类奖金包：

大项目奖金包——根据院所级大项目分派至各部室任务的具体完成情况计提；

独立承揽项目奖金包——根据各部室独立承接的完整项目分成计提；

专业建设奖金包——根据各部室专业能力提升、核心成果产出、专业人才培养等专项工作的完成情况核算计提。

为保证上述奖金计提与核算的规范性及公正性，还需要对内部的管理机制进行优化改进，比如：项目分级体系、项目承接的内部竞标机制、专业能力及产出评估机制等等，从而保证整个项目管理模式的纵向贯通与具体落实。

【强化项目角色，落实分配依据】

为了保证有效激励，打破以往大锅饭的分配格局，各部室的二次分配就需要关注每一名员工在各项工作中的价值贡献与产出，做到“不能让能者吃亏”。

一方面，为了使各部室能够充分、合理地进行室内资源的调配，在奖金分配上，应给予各研究部室分配的自主权。具体将研究部室作为一个整体进行考核，将各种考核的结果汇成一个奖金包，由研究部室再进行二次分配。奖金包的大小可与项目完成、技术难度、长远贡献、能力提升等系数关联，由统一的专家组或委员会进行评定。

另一方面，在项目分级的框架体系下，需要对各类项目中的人员构成及角色定位进行细化设计。以明确各类项目中诸如项目经理、核心人员、支持人员等的具体角色及工作内涵，以及相应的项目奖金分配系数，根据一定周期内员工在各类项目中的贡献累计进行当期的奖金分配。

同时，为了保证专业建设工作的落实，可将诸如课题研究、专利、人才培养等指标以综合积分的方式与员工的晋升、发展等相关联，通过多种渠道实现组合激励，更可大胆探索技术人员股权激励的方式，打造事业共同体，解决技术骨干人员的后顾之忧。

激励机制关乎员工切身利益，是项目管理的重要环节之一，面对科研院所中扎堆的高知人群，简单粗放的做法只会带来简单、粗放的回应，配合项目的分级体系，建立项目或团队的贡献度评价与分成机制将是必然趋势，这也将成为科研院所着力打造软实力的核心手段。

军工科研院所改制的大幕即将拉开，未来面对各种可能，一方面，诸多院所的组织模式及管理机制应当如何调整才能既符合政策导向、又满足发展需求；另一方面，技术人员股权激励、新型技术研究中心、军民技术融合等管理方式均为有益尝试，我们也期待就此类话题与更多行业专家、企业人士、技术人员进行有益的探讨与交流。