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【佐佑国企改革专栏】整体策略之余，“总部去机关化”的小改革带来大变化
发布时间：
2020-03-31 14:59
来源：
2019年10月24日的《关于中央企业开展“总部机关化”问题专项整改工作的通知》、2019年10月31日的国资委专项工作会、2019年12月11日的问题专项整改推进会、2020年3月9日的《国资委企业改革局2020年工作要点》，连续的文件通知和专项会均强调要进一步整治形式主义和官僚主义，持续推动中央企业“总部去机关化”工作。
相关政策一出，各大央企便紧锣密鼓地张罗着“改名称”、“减数量”、“新定位”等一系列具体工作。从官方资讯来看，中央企业的专项整改实施方案基本都已上报国资委备案，且均取得了一定成效。但面对日积月累形成的机关病，改革不是一蹴而就能完成的，而大刀阔斧的改革带来的效果往往也难尽人意。
因此，佐佑国企研究中心整理了“总部去机关化”实践成功案例中的三个“小改革”，从而推动总部向战略/投资决策中心、产业链战略中心、资本运作中心、资源共享中心的转型，发挥强有力的战略引擎作用。
小改革点
01
从传统决策机制到“融合型”决策机制
总部和前台业务之间隔着的是冗长的决策流程，堆积如山的文，经理办公会、党政联席会、公司性例会、沟通协调会等会海。在各大央企的改革方案中，下放权限、明晰权责清单都是各大企业改革的重点措施。但如果少文少会仅仅是目标、是任务，那企业在减少文会之后，我们就能说：“整改工作已经完成了吗？决策和管理流程效率已经大大提升了吗？”当然不是，企业需要的是制定实际措施来下沉决策权力，“少文少会”背后真正关注点在于：如何提升组织效率，打造一条高价值的管理链条。
【案例1：某国有金融公司——决策机制改革】
某国有金融公司旗下有许多投资平台，不同的投资平台都有各自的项目投资委员会，投资项目只有通过平台项目委员会决议后才能立项并进入总部的评审环节，需要投资的项目经常就在两方一来一往的多次沟通中就被别的投资机构截胡了。为了提高决策效率，该总部的部分项目决议会成员下沉至投资平台的项目立项会，提前参与到项目可行性、投资效果的评估中，加快了后续流程。
佐佑认为，在传统决策机制下，决策总是需要层层审批，找各种领导签字，但耗费长时间和精力最后很可能得到的还是“no”的结果。因此，可搭建“融合型”决策机制，将总部相关部门前置于下属企业董事会的专业委员会，将总部专业意见在早期“融合”于立项或方案初期，从而打破层级审批，减少之后的审批环节和几来几往的往复沟通。
图1 决策机制改革：建立“融合型”决策机制
小改革点
02
从日常绩效到项目绩效，导向强调业绩价值
让我们来看看万科总部改革。2018年，万科总部改革撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心。同时，推出“合弄制”以角色来承担任务的管理系统，进而转变为任务型组织。“合弄制”打破传统岗位职能制的设置方式，不仅会由于扁平化带来沟通决策效率的提升和部门壁垒的减少，更重要的是直接将公司年度的重点任务直接落于非固化的合伙人团队，大家不再仅限于日常工作的完成。
佐佑认为，由于传统职能制的部门和岗位设置，总部职能人员承担更多的是本职能范围内的日常性事务工作，就会使得自己本身的不专业而导致离业务越来越远。因此，建议让总部人员对公司业务、战略目标有更深层次的参与感，牵引大家关注企业经营而不是职能管理，关注价值贡献而不是单纯劳力输出。
通常这种导向的牵引可通过项目绩效的方式来实现。基础绩效考核关注个人日常工作的完成情况与质量，而项目绩效考核关注个人对部门重点工作的价值贡献。
图2 基础绩效与项目绩效的区别
在项目绩效考核中，根据项目工作内容重要度、项目完成情况、项目职责形成项目积分，作为项目绩效分配依据，员工汇总个人项目积分后作为项目绩效奖金分配依据。同时，项目绩效的方式还能够打破传统岗级对于员工绩效考核结果的制约。
图3 项目绩效考核示例
小改革点
03
从管控到赋能的转变，真正做到“管价值”
不得不提的“机关病”还有总部职能部门与下属企业之间明显的行政化和官僚化色彩。总部习惯性以行政命令、文件管理的方式进行部署，以致于最后实施效果与市场预期相差甚远。但企业作为市场经济的经营主体，总部应具备强烈的市场意识和效率理念，而不是一味执行僵硬的上传下达工作。
让我们先来看看海尔总部改革。海尔的组织结构从“正三角”到“倒三角”，到人单合一1.0，再到现在的人单合一2.0平台化管理，最重要的改变就是“企业付薪变成了用户付薪”，调整之后的平台机制真正实现了中后台从管控到赋能的转变，实现对价值的管理。
让我们再来看一个国有企业实践案例。
【案例2：某大型国有企业集团总部——健全机制，为管理赋能】
背景：为落实集团新战略，公司采取了一系列管理变革：梳理目标、匹配激励机制、调整总部职能定位和架构。为建立集团性的统一业务管理框架，该企业建立健全相关三大机制，为下属企业全程赋能。
图4 总部机制赋能三大机制
一是目标计划解码机制。总部和下属企业需要达成“一个远景、一个声音”，从而形成业务合力。目标计划解码机制对集团战略目标进行了有效分解，使得下属企业能够充分理解整体战略和自身定位，从而制定出符合实际的战略行动计划。
二是重大事项复盘机制。在目标和计划明确之后，总部和下属企业需要共同进行系统化追踪和关注内外部的有效信息，以确保能够及时调整目标和策略，不走上错误的道路。
三是资源聚焦调配机制。资源聚焦调配机制让总部在各种突发情况能够迅速调配资源，敏捷解决问题。
佐佑认为，机制的赋能让每个独立组织都能够形成自我调节能力。组织没办法想象且穷举未来会发生的所有情况，但是可以提前规划发现问题和处理问题的机制。相比以前条条框框的管理，机制赋能让企业能够从容面对各种变化，进而成长为更柔韧的组织。
结语
“总部去机关化”的改革工作主要是总部角色的转变，关键在于颠覆对传统管理的认知，重塑领导管理体系的决心。改革工作的长期性和系统性的确不能忽视，但是市场化的管理机制不是单单靠改名字、改数量就能建立的，还是需要先找到行之有效的办法，先做出一些实际性的改变。