面对农牧大发展的机遇，时常有老板发出“无人可用”的感叹。从头开始培养来不及、对外挖人又要适应，甚至出现股权激励之后各单元有好人才不愿共享、不愿输出，调不动人。佐佑建议从体系推进+训战结合两个角度解决人才困境，实现：

• 各业务单元边打仗边培养人，把培养人当作经营目标之一

• 人才队伍建设速度与业务发展速度匹配，保证数量和质量的供给

• 人才队伍有梯队、有层次、有补充

第一式：吸纳人才资源

对于人才缺口，特别是中高层管理人员、技术人员、一线经营人才的需求，最直接、成效最快的方式就是社会招聘。为了挖掘、争夺到合适的人才，各农牧企业在这几年“八仙过海、各显神通”，除了组织层面增加薪酬、合伙人吸引外，更为广泛的人才接触点显得尤为重要。

为了增加人才接触点，佐佑在企业里实操了几种比较有效的方式：

1.人才寻聘

设计“全员推荐激励”，是在常规内部员工推荐的基础上配置了更有针对性的激励政策。

2.跨行业引进

农牧行业在一定程度上管理精细化程度还处于发展阶段，但制造、互联网、消费等行业管理成熟度普遍较高。越来越多的农牧公司开始跨行业吸引成熟人才，特别是具有成熟运作经验的中层干部，从而补充公司运营能力、带来新思维。在制造业普遍比较低迷的目前，更是“人才抄底”的绝佳时机。

3.行业明确目标寻聘

也可以称为“定向寻聘”，针对行业龙头、标杆企业的定向挖人则是竞争中的“釜底抽薪”之计。

第二式：规划人才需求，匹配供给机制

搭建匹配战略的人才队伍建设体系，包括划分序列与层级、人才规划等，形成人才梯队全景，并针对不同层级人才，制定针对性的管理机制，保证人才的充足与激活。

第三式：干部标准与人才盘点

干部是公司稳健发展的基石，越是在人才大量引入的阶段、统一核心干部的要求就越重要。从业务经验、能力素质、文化认同等角度明确标准，在核心管理者中达成共识，也让员工清楚自己的发展路径；同时，通过人才盘点，摸清自己干部团队的“人才家底”，明确重点人才和后备梯次，并基于盘点结果、人岗匹配度评估、绩效考核结果等因素，建立人员淘汰、退出机制。

第四式：不同层次和梯队的培养体系

根据不同层级、不同序列员工特征，制定不同的培养计划和培养方式。在管理基础、组织成熟度足够的情况下，可搭建企业大学，形成常态化、组织化的人才培养。