现代医学认为“医药治疗，常常能安慰，很少被治愈”，真正拯救自己的，是自身的免疫系统。人类进化的过程，就是同疾病斗争、共存、和解的过程，也是不断增强自身免疫力的过程。企业也是如此，如果我们拉长时间的跨度，列出一个世界著名企业成就自己的清单，就会发现，每个巨头都跨越了自己的“至暗时刻”，并由此获得新生。

一、灾难进行时，满地疮痍；四起的哀乐中，寻找奋进的基调

1.火线战斗，倒逼敏捷组织

突如其来的灾难，对大型组织的组织效率提出挑战。一方面，危机时刻必须保证信息透明，统筹一致；另一方面，又强调行动迅速，快速变化，不能按部就班。这几乎就是现代企业走向敏捷组织的极端化样板。

1.1 丰田：地震海啸，下放权力

2011年3月，日本宫城县沿海发生9.0级大地震，继而引发巨大海啸。这次严重的自然灾害对丰田的生产基地造成了巨大破坏，宫城工厂、关东汽车厂、丰田汽车东北公司均遭受了不同程度的损失，供应链的损失更为致命，约450家经销商在灾难中受损。祸不单行，泰国洪灾又雪上加霜。

为了尽快复产，丰田调整了管理结构——建立能够产生盈利的运营结构——下放职权，增加区域负责人对资源的调度，提升灵活应变能力，保证战略目标的达成。丰田稳步实施以区域实体为基础的经营战略，强化质量最大化、成本最小化、人力资源开发三大核心功能，夯实质量与成本相平衡的经营基础。

为了早日实现战略目标，公司进行了管理制度的改革：

• 精简高层管理人员，减少董事人数，削减决策层；

• 把总部的权力移交给区域实体，以提高地方一级的决策效率；

• 将子公司业务交由海外人士管理，推进决策本地化；

• 聘请外部专家以获得客观反馈；并设立执行总裁职位来促进当地管理。

通过一系列措施，复产的速度超出了预期，日本工厂于当年7月初即恢复正常运营，随后包括海外工厂在内的所有基地的生产在9月份完全正常化。营业收入仅在2012年有小幅下降，净利润率在2012-2014年间以超过5%的速度快速增长。丰田仅用了3年时间迅速恢复，甚至赶超了灾难前的发展水平，到了2017年，丰田市值超过千亿，市值和销售额在全球车企中排名第一，力压所有竞争对手。

1.2 海底捞：新冠疫情，统一领导下的区域自治

新冠疫情，对餐饮行业冲击巨大。武汉封城后，海底捞启动了危机/安全预警机制，架构起了一套“战时组织”——防控疫情总指挥部。五位核心高管随时应战：董事长张勇担任总指挥，负责组织架构搭建，其他四名高管担任副总指挥，分别负责门店员工安置与防疫、紧急上报机制、物资供应分配及资金调度管理等工作。

同一天，海底捞成立武汉现场总指挥部，在27家门店里选出一名门店经理担任现场总指挥，全权主责武汉地区门店疫情应对工作和员工安置，同时指定另外三名门店经理担任副指挥，其余门店经理均作为组员。疫情在全国蔓延开来，海底捞遂参照武汉，在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，覆盖内地所有门店。

现场总指挥直接管理所有门店经理并有统一决策权，打破原有层级，提升决策效率。门店经理、蜀海供应链人员、食安人员作为副指挥或组员协助工作，增加指挥部的资源配备，确保区域高效运转。按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去。

海底捞的战时组织架构，确保顶层的安排、指令能够不变形地高效传导到基层的每一名员工，提升了区域的运行效率。这是海底捞的一场全员练兵，也是其人才培养、干部选拔的绝佳试炼场。

1.3 沃尔玛：飓风营救，令美国政府汗颜的组织管理

时间回到2005年8月29日，美国新奥尔良市普拉克明县突然迎来了一场强劲的飓风，最大风速可达32.7米/秒，风力达12级以上。零售巨擘沃尔玛在该地区的126家门店因为被淹或停电而歇业，2万多名员工及家属被困。

时任CEO斯科特决定下放权力，把高层的工作重点放在了设定目标、监控进度，以及保持与基层员工、政府部门的联络上。在整个救援过程中，沃尔玛高层并不直接坐阵指挥，而是督促每个门店经理与一线员工承担起自己的“一份责任”，积极行动，使每个员工都成为正确的决策者和参与者。

沃尔玛当地的门店经理自行决定：迅速给当地民众分发物资。受暴风袭击的门店满地狼藉，门店经理为“抢救”物资，安排铲车进入，把能够腾挪的物资统统搬出来，直接运到停车场进行分发。为了尽最大可能地帮助灾民，沃尔玛的员工“自创”了很多办法，如在市中心设立“移动药店”，免费为有紧急需要的灾民提供药品。

门店经理的临时决策，其优异的表现来源于沃尔玛完善的灾难应急管理。早在飓风袭来前的8月24日，已有热带性低气压转成飓风的消息发布，50名营运经理和支持人员开始进驻紧急指挥中心，随时处于备战状态。飓风快要到达时，指挥中心要求沃尔玛的仓库增加发电机、干冰、饮用水等紧急物品的库存，并且放在指定或者容易取到之处，以备及时拿取。员工密切关注广播或电视对灾情的预告，随时调整店里需要补充和上架的商品。

沃尔玛的门店经理和一线员工组成“小前台”，灵活作战；紧急指挥中心及技术和管理的后备力量构成“大中台”，保障前台作战所需的物资储备。

灾情发生后，通过紧急指挥中心的协调，公司的GPS卫星系统追踪卡车定位及调整应对，沃尔玛在政府派遣的救助队到达灾区前一天，就把包括水和食物在内的紧急物资送到了灾民手里。

在这场飓风营救中，沃尔玛的反应速度比美国政府还要快而周密，成为业界以高效物流著称的零售企业。因此，美国政府后续把全美9个赈灾物资储备中心交给了沃尔玛来管理。

2.裁员还是激发，用足人力资源

大灾当前，最是考验企业的人力资源理念的时候。“患难见人心”，员工是财富还是包袱，一目了然；“行动见真章”，怎么挖掘人力资源潜力，更考验企业组织的能力水平。

2.1 京瓷：全员营销，提高营收，提高现金流

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，每月订单减少9成。京瓷不得不实施“减量经营”，这造成大量的人员富余。裁员还是激发？稻盛和夫选择了后者，动员全体员工同心同德，共渡难关。

稻盛和夫提出“全员营销”的概念，加强销售队伍，加大开拓新客户的力度，把京瓷产品的销售扩展到以往无力打入的新市场。京瓷号召完全没有销售经验的生产人员去“卖产品”，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，广泛听取客户对京瓷产品的意见和建议，以及挖掘新的需求。唯有现金流才能让企业活下来，而提高营收是提高现金流最直接的手段，通过“全员营销”来增加收入，这是最重要的一环。

另外，京瓷充分利用减量经营的机会，集中精力大搞技术革新，改进老产品，提高质量、降低成本；开发新产品、创造新客户，从而做到减量经营而不减员，大大增强了企业的凝聚力。京瓷在石油危机期间，趋利避害，巧妙地利用市场疲软，设备大降价等条件，以较少的资金投入，加大了设备投资力度，从而增强了企业的产品制造能力，为即将到来的经济景气做好了发展壮大的准备，使其在渡过两次石油危机以后，取得了更加迅猛的发展。

2.2 携程：外练筋骨皮，内练基本功，蓄势待发

2003年非典，携程命悬一线。同行纷纷裁员应对，但携程的创始人梁建章并不这么想，他坚信非典过后，中国的旅游业一定会迎来报复性的增长，如果现在裁员，那么必定没有能力接得住即将到来的业务高峰，此时需要做的就是韬光养晦，磨好刀斧，静待时机。

在业务飞速扩张时期，无论是员工还是高层都没有时间和精力思考公司的制度、流程是否健全，而制度流程上微小的漏洞也容易被淹没在高速发展的浪潮内，而非典这个暂停键为携程提供了时机。事实也证明，如果没有这段时期内部制度的建立健全、法制完善，就没有非典后携程快速的成功上市。

员工培训是携程修炼内功的第二步，作为服务业人员，员工的服务态度、业务熟练度、解决复杂问题的能力等都与携程的发展密切相关。非典时期，携程为员工做了大量的培训，人力资源部的同事甚至比非典之前还要忙碌。携程的客服人员，参加各种业务资料、话术、流程、路线、地图等培训，反复模拟训练如何应对顾客各种刁钻的要求，以达到应对自如、游刃有余。预定部的员工们进行了严苛的语音、语调测评，员工之间互相监督、纠错，只为让员工摆脱恐慌焦虑的情绪，练好内功，积蓄力量，静待产业复苏的时刻。

终于，2003年6月24日，世界卫生组织正式宣布解除对大陆的旅行警告，并将中国大陆从疫区名单中除名。“双解”的到来，给中国旅游业发出了一个强劲的复苏信号。压抑已久的旅游市场彻底释放了出来，随后中国旅游业真的如梁建章预估的那般，开始“奇迹”般的快速反弹。一直在养精蓄锐的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从其他旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举坐稳了行业龙头的地位。

2.3 阿里：共享用工，缓解用工失衡的窘境

疫情来袭，全民宅居之下，线上订单激增带来快递行业用工压力增加，而实体餐饮行业却面临人员待岗的困境。阿里巴巴旗下盒马平台创新性地开启与餐饮企业“共享员工”的行动。2020年2月3日盒马宣布联合知名餐饮企业北京心正意诚餐饮有限公司旗下品牌云海肴、新世纪青年饮食有限公司（青年餐厅），合作解决现阶段餐饮行业待岗人员的收入问题，缓解餐饮企业成本压力和商超生活消费行业人力不足的挑战。两家企业的部分员工经面试、培训、体检、签署劳务合同后，分别入驻盒马各地门店。截至2月10日，已有32家企业共1800余人加入盒马，其相应劳务报酬由盒马支付。

短短几天，这种“共享员工”模式正在向多个行业延展，通过双赢共生的模式共抗疫情。疫情之前，共享单车、共享汽车、共享充电宝等早已火爆。发生疫情后，从“借车”到“借人”，共享模式完成了一次进阶，在当下连接企业成为共同体，对已有人力、物力资源进行充分整合利用。过去看似关联性不强的行业企业，在疫情之下站在了一起，抱团取暖。