激励的新声（下）

发布时间：

2020-02-11 15:26

来源：

三

支持组织转型

当下，随着经济格局的改变，中国企业过去几十年的发展模式必然发生演变，人口红利和市场红利随之也会转变，粗放型型、资源型的发展模式必然需要升级，这两年制造业往东南亚、印度、墨西哥的转移已经是一个不争的事实。因此，产业的升级必然带来管理的重新定义，精益、创新、创意、内在价值是制胜未来的关键要素，这是大势所趋。激励必须符合这种趋势，要有助于组织的转型，从而释放人的潜能。

1.经营单元化，明确独立的价值，基于价值分配。过去几年，有些公司做了很多探索和实践。比如韩都衣舍的小组制、电信行业的划小核算单元，再比如永辉超市的超级合伙人制度。

【永辉超市】

永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”一门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。

类似永辉这样的企业，他们把激励建立在组织的创新之上，首先明确激励的单元，在韩都衣舍是小组，在电信是支局，在永辉是门店甚至承担经营责任的关键岗位，比如生鲜经理等。其次是明确这些岗位的经营要求，最后经营结果和激励挂钩。这些模式改变了传统的自上而下的激励模式，核心是通过激励“价值单元的价值创造”，最后必然促成“让听得见炮声的人来决策”，从而促成让跟多的人来创造价值，从而实现组织效能的提升。

2.人力资本化组织。未来很多的企业，可能是投资+人才双驱动的结合，这类公司，往往有比较大体量的实体资本，这个时候，经营者往往没有足够的财力来入股，即便入股通常占比很小，回报很难体现人才创造的价值。而普通的激励模式又很难实现足够的捆绑。因此可以考虑人力资本和实体资本相分离，比如成立人力资本为核心的运营公司，实体资本占有部分股权。人力资本公司在增量收益中获取收益，实体资本（产业资本+财务资本）通过资本利息、资产承包费、超额利息等获得回报。逐渐实现人力资本化的结果，同时资本又可以获得稳定持续的回报。这种激励模式很可能是未来让资本和人才真正结合的模式。

激励不仅仅需要关注个体的诉求，更需要合适的价值空间。因此，每一个激励模式都是在定义组织内部的“心理契约”，它的本质是对于价值的定义：组织价值空间和个体价值的创造的有机结合；要功劳不要苦劳；创新和创意带来最大的价值；用发展的思维成就组织同时成就个体。总归，激励应该是发展的视角、创造的视角和未来的视角。

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