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“刚柔有度”的NBA薪酬管理制度
发布时间：
2020-02-04 15:28
来源：
2019-2020赛季NBA激战正酣，赛季中期的球员交易也即将展开。各支球队又将通过新一轮“神操作”，在联盟薪酬管理制度下实现球队人员配置优化和整体实力提升。本文不谈比赛，不谈球员，而是对NBA薪酬管理制度中最著名的两个条款进行解读，并提出其对于企业薪酬管理中的一些思考和启发。
一
NBA薪酬制度中两大明星条款解读
1. 工资帽（Salary Cap）——共享收益、导向平衡、兼顾竞争
与足球联赛机制不同，NBA是一个没有升降级相对封闭的联赛，因此其内部运营的制度必须保证整个联盟体系的“生态平衡”——尽量避免有钱的豪门长期垄断、包揽冠军，同时也让相对没钱的球队能够保有生存空间、持续运营。因此NBA对于花钱这件事，提出了各种限制。其中最为人称道的两个条款就是“工资帽”与“奢侈税”（本文暂不介绍），也是与球队薪酬总额最为密切相关的两个数字。
每年的“工资帽”是基于NBA联盟上一年的总收入（BRI），减去一定的球员福利之后，取51%（劳资协议规定系数，会定期调整）作为今年NBA花钱的总资本，再除以球队数（30支），就是当年每支球队的工资帽，原则上不允许各球队在无偿的情况下支付给球员的工资超过工资帽的限制。这是避免球队为赢得冠军不惜一切代价烧钱购买并聚集顶级球员，造成联盟整体失衡的状况。总体上看，NBA“工资帽”制度的出现，有效杜绝了联盟竞争实力的过渡集中，使得联盟各球队之间的实力相对可控，相互制衡。
工资帽=（BRI*51%-球员福利）/30
该“工资帽”是一个相对柔性的“软工资帽”概念——当某支球队的工资总额超过工资帽的上限值，仍有部分空间来支撑球队的运作，但会受到一定程度的限制，比如不能从自由市场上购买球员。这是典型的市场和球迷导向设置，试想当一个明星球员合同到期后想要续约留队（通常情况下该球员的工资会上涨），而此时球队达到工资帽，如果按照硬条件来看，该球员无法留队，但软工资帽的存在就能够确保留下该名球员，这既增强球队战斗力和竞争力，也能持续扩大球队市场影响力，充分照顾球迷情绪。
2. 拉里伯德条款（Larry Bird Exception）——内部保留，提高忠诚度
既然NBA采用“软工资帽”的方式，那“软”在哪里？这主要体现在工资帽特例条款，其中最著名的条款之一是“拉里伯德条款”。该条例允许球队在超过工资帽的情况下续约本队自由球员（指没有合约在身或合约已满的球员）。拉里伯德在1984作为凯尔特人队的超级明星已是自由球员身份，若继续与球队续约，将会超过工资帽限制，而当时能与另一支冠军球队洛杉矶湖人抗衡的只有凯尔特人。因此，NBA考虑到整个联盟竞争性、市场影响力及收视率等因素，放宽了拉里伯德的续约限制以便他能留队，由此特设“拉里伯德条款”。
不难看出此条例是为了帮助球队留下核心队员。NBA规定只要某名球员在同一支球队连续效力三年以上，期间没有弃约或者转会的情况，“拉里伯德条款”便可激活。球队可以与该球员签订长约（6年），且承诺工资在原有基础上可上涨12.5%，非该条款下的球员工资涨幅最多上涨10%，即使这样做会超过工资帽也是允许的。
二
给企业薪酬管理的启示
上述两项明星条款虽未必直接适用于企业，但其设计逻辑和管理导向给企业在薪酬管理方面两点启示：
1. 实现工资总额管控改革路径
工资总额管控对国有企业薪酬管理始终是一个核心话题。其中有两个方向值得关注：
一是工资总额管控下如何强化组织内部共同聚焦企业整体经营绩效的问题。亦如NBA“工资帽”机制下需要各支球队共同关注联盟整体的持续运转、形成良性生态、避免一家独大，才能获得持续增长的工资总额。企业内各部门或单位正如每支球队，一方面需要建立整体经营绩效的意识，把自己视为独立组织经营好“内部生意”，为企业这个“联盟”经营目标承担完整责任，贡献经营成果。另一方面，“工资帽”的意义在于避免部门和单位希望通过不断要人来实现整体经营目标的达成，进而造成人力资本效率的短视，忽视了内部人才培养和各类人才结构的有机配置。
二是工资总额增量如何在薪酬管理当中有效配置的问题。NBA联盟中球队工资帽每年的增幅及“奢侈税”下的弹性空间，通常一部分用于新赛季保留明星球员、并激励其他球员，另一部分用于赛季中期或下赛季的球员交易补强，优化球队实力，而并非用于整体调整每一位球员的当期收入。对于企业而言，工资总额的增量使用策略可以参考“工资帽”的设置，在确保员工固定收入整体稳定性的同时，尽可能多地应用于浮动工资部分，用以激励为部门、单位和公司持续创造经营效益的核心人才。
2. 设立事业激励的三元工资——专项激励
NBA联盟特别善于打造“一人成就一球队”的故事，无论是乔丹成就公牛，还是科比成就湖人。而成功的要素之一便是球队能够通过强有力的激励手段绑定超级明星。“拉里伯德”条款很好地体现了联盟对球队保留超级明星的强激励导向。这点便非常值得企业的关注和借鉴。一方面企业中并非每个员工都有有意愿或者有能力为企业的经营绩效贡献更多产出。这部分人如同球队中的普通球员，常规的二元岗位绩效激励便已足够。但对于部分核心岗位上的核心人才，其能力和努力程度，亦如明星球员的天赋和勤奋，对企业的经营业绩、战略目标实现都会产生巨大的影响，也是企业价值创造的主体。因此，除了二元岗位绩效薪酬外，企业可设计三元薪酬的专项激励，如人才引进专项奖、人才保留专项基金等，并加大激励力度，以实现对核心人才的有效激励，强化其持续付出、创造经营价值，激发其长期事业心，进而达到对核心人才的长期“绑定”的目的。
当然，NBA联盟薪酬制度和条款不止如此，它们之间的关系不仅纷繁交错、异常复杂，而且在快速持续的进行着优化迭代。作为世界上最成功的体育商业组织，NBA联盟高效的自我管理和自主运行，以“有为”的机制达到“无为”的境界，还有更多值得企业深入思考和学习的地方。
2019-2020赛季NBA激战正酣，赛季中期的球员交易也即将展开。各支球队又将通过新一轮“神操作”，在联盟薪酬管理制度下实现球队人员配置优化和整体实力提升。本文不谈比赛，不谈球员，而是对NBA薪酬管理制度中最著名的两个条款进行解读，并提出其对于企业薪酬管理中的一些思考和启发。
一
NBA薪酬制度中两大明星条款解读
1. 工资帽（Salary Cap）——共享收益、导向平衡、兼顾竞争
与足球联赛机制不同，NBA是一个没有升降级相对封闭的联赛，因此其内部运营的制度必须保证整个联盟体系的“生态平衡”——尽量避免有钱的豪门长期垄断、包揽冠军，同时也让相对没钱的球队能够保有生存空间、持续运营。因此NBA对于花钱这件事，提出了各种限制。其中最为人称道的两个条款就是“工资帽”与“奢侈税”（本文暂不介绍），也是与球队薪酬总额最为密切相关的两个数字。
每年的“工资帽”是基于NBA联盟上一年的总收入（BRI），减去一定的球员福利之后，取51%（劳资协议规定系数，会定期调整）作为今年NBA花钱的总资本，再除以球队数（30支），就是当年每支球队的工资帽，原则上不允许各球队在无偿的情况下支付给球员的工资超过工资帽的限制。这是避免球队为赢得冠军不惜一切代价烧钱购买并聚集顶级球员，造成联盟整体失衡的状况。总体上看，NBA“工资帽”制度的出现，有效杜绝了联盟竞争实力的过渡集中，使得联盟各球队之间的实力相对可控，相互制衡。
工资帽=（BRI*51%-球员福利）/30
该“工资帽”是一个相对柔性的“软工资帽”概念——当某支球队的工资总额超过工资帽的上限值，仍有部分空间来支撑球队的运作，但会受到一定程度的限制，比如不能从自由市场上购买球员。这是典型的市场和球迷导向设置，试想当一个明星球员合同到期后想要续约留队（通常情况下该球员的工资会上涨），而此时球队达到工资帽，如果按照硬条件来看，该球员无法留队，但软工资帽的存在就能够确保留下该名球员，这既增强球队战斗力和竞争力，也能持续扩大球队市场影响力，充分照顾球迷情绪。
2. 拉里伯德条款（Larry Bird Exception）——内部保留，提高忠诚度
既然NBA采用“软工资帽”的方式，那“软”在哪里？这主要体现在工资帽特例条款，其中最著名的条款之一是“拉里伯德条款”。该条例允许球队在超过工资帽的情况下续约本队自由球员（指没有合约在身或合约已满的球员）。拉里伯德在1984作为凯尔特人队的超级明星已是自由球员身份，若继续与球队续约，将会超过工资帽限制，而当时能与另一支冠军球队洛杉矶湖人抗衡的只有凯尔特人。因此，NBA考虑到整个联盟竞争性、市场影响力及收视率等因素，放宽了拉里伯德的续约限制以便他能留队，由此特设“拉里伯德条款”。
不难看出此条例是为了帮助球队留下核心队员。NBA规定只要某名球员在同一支球队连续效力三年以上，期间没有弃约或者转会的情况，“拉里伯德条款”便可激活。球队可以与该球员签订长约（6年），且承诺工资在原有基础上可上涨12.5%，非该条款下的球员工资涨幅最多上涨10%，即使这样做会超过工资帽也是允许的。
二
给企业薪酬管理的启示
上述两项明星条款虽未必直接适用于企业，但其设计逻辑和管理导向给企业在薪酬管理方面两点启示：
1. 实现工资总额管控改革路径
工资总额管控对国有企业薪酬管理始终是一个核心话题。其中有两个方向值得关注：
一是工资总额管控下如何强化组织内部共同聚焦企业整体经营绩效的问题。亦如NBA“工资帽”机制下需要各支球队共同关注联盟整体的持续运转、形成良性生态、避免一家独大，才能获得持续增长的工资总额。企业内各部门或单位正如每支球队，一方面需要建立整体经营绩效的意识，把自己视为独立组织经营好“内部生意”，为企业这个“联盟”经营目标承担完整责任，贡献经营成果。另一方面，“工资帽”的意义在于避免部门和单位希望通过不断要人来实现整体经营目标的达成，进而造成人力资本效率的短视，忽视了内部人才培养和各类人才结构的有机配置。
二是工资总额增量如何在薪酬管理当中有效配置的问题。NBA联盟中球队工资帽每年的增幅及“奢侈税”下的弹性空间，通常一部分用于新赛季保留明星球员、并激励其他球员，另一部分用于赛季中期或下赛季的球员交易补强，优化球队实力，而并非用于整体调整每一位球员的当期收入。对于企业而言，工资总额的增量使用策略可以参考“工资帽”的设置，在确保员工固定收入整体稳定性的同时，尽可能多地应用于浮动工资部分，用以激励为部门、单位和公司持续创造经营效益的核心人才。
2. 设立事业激励的三元工资——专项激励
NBA联盟特别善于打造“一人成就一球队”的故事，无论是乔丹成就公牛，还是科比成就湖人。而成功的要素之一便是球队能够通过强有力的激励手段绑定超级明星。“拉里伯德”条款很好地体现了联盟对球队保留超级明星的强激励导向。这点便非常值得企业的关注和借鉴。一方面企业中并非每个员工都有有意愿或者有能力为企业的经营绩效贡献更多产出。这部分人如同球队中的普通球员，常规的二元岗位绩效激励便已足够。但对于部分核心岗位上的核心人才，其能力和努力程度，亦如明星球员的天赋和勤奋，对企业的经营业绩、战略目标实现都会产生巨大的影响，也是企业价值创造的主体。因此，除了二元岗位绩效薪酬外，企业可设计三元薪酬的专项激励，如人才引进专项奖、人才保留专项基金等，并加大激励力度，以实现对核心人才的有效激励，强化其持续付出、创造经营价值，激发其长期事业心，进而达到对核心人才的长期“绑定”的目的。
当然，NBA联盟薪酬制度和条款不止如此，它们之间的关系不仅纷繁交错、异常复杂，而且在快速持续的进行着优化迭代。作为世界上最成功的体育商业组织，NBA联盟高效的自我管理和自主运行，以“有为”的机制达到“无为”的境界，还有更多值得企业深入思考和学习的地方。
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