这几年激励变得越来越时髦，激励的模式、激励的方法层出不穷，超额激励、阿米巴式的激励、长期激励、股权激励、事业合伙人激励、跟投激励，昨天学万科、今天学碧桂园，华为火了学华为，真可谓乱花渐欲迷人眼。我们相信，企业越来越重视激励不仅仅是赶时髦，而是管理的趋势，更是具体企业管理的“现实痛点”。当然，大家耳熟能详的激励模式一定有其可取之处，但未必适合所有的企业。过去的激励往往是一种模式，奖金模式一统天下，期权模式风靡一时。现在的激励和过去相比，越来越不具有普适性。对于企业，究竟应该如何来设计和借鉴适合自己的激励模式呢？需要关注如下几个方面：

要在普适性的人性激励基础上，站到企业战略情境的角度出发，要深刻认识企业的阶段和特点。激励一定要匹配或者说支撑战略目标的实现。这就需要对于企业的战略情境进行区分，常见的比如：

1.对于处在低谷期或者目标不明朗的企业，要强调激励的激发性，要用短期见效的“节点”来树立标杆，要有节奏、持续的重塑信心。最合适的方式就是“里程碑”式的激励，积小胜为大胜。

2.对于处在成熟期的企业，通常需要引导企业不断精益求精，追求卓越，需要用超额激励的方式来作为主要导向，同时应该叠加专项激励，促使成熟的业务单元思考新业务、新产品和新客户。

3.而对于处在快速成长前夕的企业，通常需要企业超常规发展，以便更好的抓住战略机遇，实现战略卡位。因此在激励方式上通常需要超额激励甚至加上杠杆效应，以战略目标，比如3年目标为终点目标，自然年度以目标超额激励为基准，比如第二年和前一年目标叠加，如果达到路径目标，再叠加一个激励包，不断刺激业务快速发展，有条件的应该加上跟投激励。

4.转型期的企业相对是复杂的，因为战略目标有多元性要求，既需要老业务保持一定的体量保证企业当下生存，更需要新业务来拓展企业的生存空间，所以激励上需要多元性的激励。对于传统业务采取三级目标的超额激励，尽可能释放传统业务的潜力，对于转型业务，可以采取里程碑式的激励，转型方向尚不清晰时，采取专项激励；转型目标相对清晰且不能单独存在时，对于转型业务部分设立里程碑目标，对这部分叠加里程碑激励；当转型业务逐渐清晰且达到可以剥离状态时，可以参照快速成长企业的激励模式。

好的激励模式应该符合行业阶段本质。我们很多时候求新、求时髦，往往从激励机制本身去考虑，事实上时髦确实有助于人性和管理中一部分诉求，但真正发挥核心作用的还是激励顺应了行业的发展，从而让人才能力的释放和行业的规律合二为一。

1. 碧桂园的利器

碧桂园的成功之处在于抓住了中国地产行业发展的特点，对于规模地产企业，最主要的成本就是资金占用，不仅影响当下项目盈利，更影响未来拿地。而项目周转的加快就是解决这一问题的核心利器。所以碧桂园的激励就是捆绑员工为加速周转努力，从早期的核心骨干到后边更大范围的项目跟投，让周转加速的领域不断扩展。所以取得了预期的结果，当然捆绑使得速度有点失控，以至于项目质量都受到影响，那需要的是工程和质量管理的锅。

2. 海底捞的“裂变”

原先老店长的奖金，要根据自己店内培养出的新店长成果来计。并且，如果老店长培养的新店长，去新店任职，那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。具体的方案是自己所管理餐厅利润的0.4% ，徒弟管理餐厅利润的3.1%， 徒孙管理餐厅利润的1.5%。

看起来就是个简单的火锅业务，真正做大的企业名牌并不多，因为当它需要做大的时候，这是个复杂的复合体，它是服务业、零售业、制造业、物流业的组合，因此这个行业有个关键是——规模，规模的关键离不开一个人群：店长。海底捞的设计对老店长来说，带来的收益更高，会不断的培养新徒弟，培养的越多，徒弟到了新店表现越好，甚至徒弟还培训出了徒孙，那么，老店长的收益就越多。并且，越到最后，赚钱越容易。因此，老店长会拼尽全力帮公司培训新店长。从管理上来说，这种激励机制最终促成的是员工自发的扩张意愿，而且想慢下来都不行。

3. 华为的时间单位计划

华为的激励在不断调整，从早期的员工持股计划到虚拟受限股到现在的虚拟受限股+TPU，这种调整始终围绕几个要素。作为高科技组织的华为，没有上市但是激励的力度一直比较大，并不借助于资本市场，而是主要来源于高科技技术的红利，所以华为坚定不移地走技术路线，作为典型的知识型组织，所以不管怎么调，激励的范围包含大多数员工，而不像很多企业只涵盖少量核心员工；作为高科技公司的华为不断强化技术的持续迭代升级，因此激励的方式上强调的是中长期和可持续，通过激发人才的创造性，不断实现技术升级，在技术升级中获取超越同行的收益，从而实现分享；新的TPU计划中五年一清零，也是在强化不断地创新，原来模式中老员工由于历史积累的股权多而躺赚，从而怠工，清零的方式则在尽可能消减这种不利影响，始终坚持以奋斗者为本，不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的创造力和活力。