编者按：上一期，佐佑从“人”的角度出发，对企业如何做好、用好人才盘点进行了系统的阐述。然而，随着年终一系列工作的落幕，是时候面向未来采取行动了，其中，一个重要方向就是如何激发内部创新为企业发展注入新活力，从而拓展生存空间。本期，佐佑将分享搭建内部创业裂变机制的关键要点，希望能为管理者开辟新业务、搭建新团队、匹配新模式带来启发。

转眼进入新一年，随着年终总结、年度考核、年终奖发放、人才盘点等工作逐渐收尾，管理者们开始思考下一阶段发展。面对越来越不确定的外部环境，变革已经成为常态，尤其是那些挺过初创期，经历快速发展的成长期，并逐渐走入成熟期的企业， 相伴而来的往往是“中年危机”，业务增长停滞、管理成本提升、创新乏力、人才发展受限等等大公司病就会逐渐突显。在这样的背景下，如何激发内部创新，搭建内部创业裂变机制，利用现有资金、资源与人才优势，激发企业组织活力，促进变革与业务转型升级，从而助力组织的再次腾飞发展将成为一项重要课题。

内部创业模式并不是在最近才出现且被广为人知的，相反，早在20世纪80-90年代，美国许多知名大公司如3M、杜邦、德州仪器、GE和施乐等开始大规模推进组织重构，从而为内部创业机制的诞生培植了土壤。而在中国内地，以联想、华为、万科等为首的一批企业也在2000年以后开始了内部创业裂变机制的探索与实践。

诚然，相对于另立山头、自力更生的外部创业方式，内部创业无论是在资源充裕度、环境熟悉度，还是风险可控度等方面都有着天然优势，但从实践结果来看，未必全然符合预期，由此可见，内部创业裂变机制的构建是个系统性工程。那么，成功的游戏规则究竟是什么呢？

对于企业来说，为提升资源投入的有效性，在初期选择具有潜力的产品、商业模式、创业团队将是至关重要的一步，也在很大程度上决定着创业的成败，因此，建立严谨、规范的筛选制度是必不可少的。

1.内部创业项目的定义与来源

首先，并不是所有的项目都可作为内部创业项目，例如内部流程的优化和完善、原有业务的改进等不属于其范畴。内部创业项目往往区别于日常业务开展的工作，但并不完全脱离母公司生态，能与公司主体业务、品牌具有联动甚至扩大效应，同时，需要快速发展，但基于现有组织机制、团队无法实现的项目型工作，例如新品牌的打造、新业务的开拓等。

内部创业项目的来源往往包括自上而下和自下而上两种。自上而下的命题式一般由公司结合战略发展和生产运营亟需进行招募，明确提出拟解决问题、时限要求、经费上限、以及问题解决的衡量标准等；自下而上的自发式则由具有创意的个人基于对业务深入思考后，主动申报。

2.内部创业项目的筛选

如同外部创业需通过项目路演获取投资一样，内部创业也需通过明确产品及商业模式、目标与实现路径、团队构成等来说服内部投资方，从而获取相应的资源和平台。因此，在立项前，内部创业者必须回答以下问题：

1)产品与商业模式，包括定位、核心竞争力、解决的痛点、客户对象、盈利模式、运作模式等；

2)行业与竞争，包括外部环境、竞争对手情况、与竞品/竞争对手的差异点等；

3)相关运营数据，包括收入、毛利率、运营成本等；

4)项目团队，包括项目负责人与核心成员名单，以及职责分工；

5)路线图，包括年度目标以及分解落实情况，实现目标的策略、路径和计划；

6)融资计划，包括资金预算、基本的财务测算等。

内部项目决策委员会则基于项目的整体定位是否切合公司实际与发展方向、项目目标与规划是否切实可行、项目团队是否结构合理、分工清晰等维度决定最终是否进行投资和立项。

除了上述较为传统的筛选机制外，也有部分企业采用更加激进、市场化的方式，例如芬尼克兹的人民币票选总经理机制。在创业大赛上，参选人自己组建团队参赛，公司领导和员工用人民币投票，想投哪个团队则写上自己的投资金额，获得投资额最大者胜出，成为该创业项目总经理。这种机制下，根本不需要公司去评估，当每个人需要真金白银拿钱投票时，一定是最理性的，做出的选择是更加客观的，从而有助于提升组织效率。

内部创业裂变机制要想真正发挥作用，关键在于如何通过激励与分配机制设计，激发创业团队热情，倡导“自己当自己的老板”，从而培养事业感，实现利益捆绑，员工与企业共同成长。

在激励方式上，需结合创业项目的不同阶段及其特点设计差异化进行差异化设计。创新业务在初期因需借助较多的外部资源，因此往往以内部孵化为主，以项目组或事业部等组织形态存在。当其发展到一定体量，商业模式运转较为成熟其需要较多地与外部资源合作时，则成为独立经营主体，由创业团队和公司，甚至引入外部投资方共同出资成立公司进行体外运作。

1.针对内部孵化项目，以里程碑激励为主

公司基于团队的里程碑目标实现情况给予一定奖励。里程碑目标不一定是收入和利润，而是由项目当期对公司的价值定位决定的，因此，可以是流量、客户数、交易额等。项目团队内部，打破岗位和层级，基于项目角色和实际贡献进行奖金分配。

2.针对成立独立公司的项目，采用“跟投”激励

创业团队和母公司按新成立公司注册资本的一定比例进行出资，原则上，为保证控制权，母公司出资比例不低于50%，项目团队中，项目负责人出资额原则上不低于项目团队总出资额的40%。虽然母公司在出资比例上占有控制权，但在分红上采用“杠杆分红”模式，使创业团队保有更大的收益权。

为使员工能即使感觉到收益，项目原则上每年分红，年度利润的20%优先分配给项目团队，50%由项目团队和公司按出资比例进行分配，剩余的30%作为发展基金滚入下年度项目运营。如此一来，占股少于50%的创业团队却能享有最高60%的收益权，能激励其创造更大的业绩。

同时，母公司为创业项目团队提供退出通道，若其按约定完成业绩目标，可启动回购条款，母公司原则上按市净率（PE）的一定倍数收购创业项目团队所持股权，从而使其收获资本价值。

拥有能够持续创新的能力是组织永葆活力的关键，而构建灵活、高效的内部创业裂变机制则是实现这种能力的基础，它能够有效激发创业团队的积极性、创造性，从而使得母体公司充分发挥孵化创业项目的平台优势，以及创业项目依托母体公司的组织优势！