又到一年年底时，今年总额何处觅？

春节将至，各级国有企业都忙着开始各类年终述职、考核结算的工作，对于人资部门而言，其中最重要的一项工作即是看看即将过去的一年钱袋子用得咋样了，还有多少余粮，考虑年终奖到底如何发放，够不够满足大家“多少得意思意思”的期望。如果这一年总体业绩不错，超出年初目标，能不能多发点；如果业绩不行，虽未达标，但为了不让下一年的总额基数下降，就得想想如何才能尽可能多地使用总额。虽说钱在自己账上，但受到工资总额管理机制的控制，就还得跑跑上级单位，“汇报汇报、沟通沟通”，借此也探探明年的水准，为下一年度的总额筹划与使用做好准备。

2019年以前，上述情况在某种程度上是大多数国企人资部门的常态，但随着中央工资总额决定机制及工资总额管理办法的相继出台与明确，国有企业工资总额的管理进入了一个新的纪年（有关相关政策解读，详见公众号文章《国有企业工资总额新政纵览》点击划线部分可查看）。

改革，势在必行。总体看来，政策所强调的“分类分级管理”、“一适应、两挂钩”、“备案与核准监督机制”对大多数国有企业来说释放的都是利好消息，浮动的总额控制更加符合企业经营实际。各地政府、国资委、国企集团顺应趋势，也相继出台实施指导意见，目标明确、道路清晰，但从实际情况来看，庞大的国企系统依旧没法在很短的时间内摆脱以往的管理惯性，如何解读政策、如何选取更有利的效益指标、如何做好预算筹划、如何挂钩业绩强调浮动导向等等，这些都是须要各级企业在实施层面深入思考的。政策的优势与利好，也得你凭本事才接得住啊！

 “一适应、两挂钩”看上去很简单，不就是选指标和薪酬总额关联嘛，但挂钩之后呢？这背后对于经营效率、业绩导向的传递着实是需要企业内功支撑的。很多国企集团强调一企一策、鼓励在新的总额机制下对内部的总额使用及相关机制进行创新突破，但毕竟事关企业员工收入，如此敏感的话题，不容有失。案例和经验的输入早晚会来，只是时间问题而已，于是在整体政策框架明确的前提下，如何在实施的深入探索期内做好企业内部的各项准备就变得十分重要。虽然你可以不做第一个吃螃蟹的人，但螃蟹早晚要吃，你至少得先准备下餐具吧。因此，为了更好的适应新总额的管理机制，从企业内部的角度如何应对，以下几个关键点仅供参考。

完善基础管理体系。国企薪酬总额管理方式的变化意味着“市场规则”在国有企业内部的进一步强化。因此，为了匹配这个趋势，国有企业内部与之相关的管理机制就需要同步做出优化与升级。诸如与审批权限下沉匹配的法人治理结构及管控机制设计、与薪酬使用配套的三项制度改革、基于岗位、而非身份的内部收入分配制度改革等市场化、现代企业制度的重新建设将直接影响未来薪酬总额的有效使用。从这个角度看，新的总额管理机制其实是为各级国有企业带来了一个美丽的“借口”，手握“尚方宝剑”，推动内部基础管理体系升级就不再是一个缺乏理由、可做可不做的事情了。

强化经营绩效导向。以往的总额核定，一方面，基于上一年基准，考虑整体工资倍差，核定来年涨幅比率的方式从一定程度上来看还是以“平衡”、而非“效率”为首要控制原则的。业绩好的企业激励力度受限，我努了力、挣了钱，不让花，是因为隔壁的同学经营不佳，工资太低，需要照顾他的心情和社会稳定因素。说得直白点，这和我有啥关系？另一方面，基于“增人增资、减人减资”，以及“翘尾工资”核算的调整方式也还是一种计划经济体系下核算“人头费”的理念，并未真正考虑人力资本的投资回报效率。从市场化的角度来看，企业的规模和盈利水平并不是直接划等号的，也不是简单的线性关系。因此，总额新规中基于“与劳动市场基本适应，与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩”的联动机制将会很大程度上改变国有企业以往“被动接受考核”的心态。国有企业应该更加关注经营效率的问题，工资总额不是“算出来”的，而是“挣出来”的。这种理念的传递就要求企业内部重新思考何为“绩效”的问题了。内部的绩效评价不再是基于分段功能的负向考核，而应当思考完整的“经营成效”，各部门、各单位都应该建立起一个“算账”的意识，算收入、算利润、算成本，从而为各自所承担的整体经营目标负责，为资源投入与产出的效率负责，这将会对企业内部的组织模式、运行机制、以及考核分配方式带来深刻的影响，真正促进企业回归本质——“创造价值”。

明确总额增量的使用策略。由于新规中对总额浮动的管控带来了很多的不确定性，那么如何使用好总额、建立一个新的动态管理机制就变得十分重要，这会让人资部门的同事重新思考薪酬总额的使用方式与切分模式。假如你今年的经营业绩不错，获得了一定的薪酬总额增量，你将会如何使用呢？是去调整员工的岗位工资水平、还是用于专项奖金的发放？如果预期来年业绩不佳，总额获取低于今年水平，那今年的使用和调整应该怎样做才更合理呢？因为固定工资对于员工来说是一种稳定保障的预期，调整后即固化，如果来年薪酬总额的变化会对这部分收入有影响，显然不合适。因此，在强化绩效导向的前提下，更应该建立部门及员工浮动工资（包括绩效工资、专项奖、年终奖）与公司整体薪酬总额变动的关联机制。对于增量的使用，除开常规的普调、岗位调薪外，应尽可能的投放到浮动工资部分，减少员工可预期收入变化带来的情绪波动。这其中如何规划调整薪酬结构、动态调整薪酬固浮比例、优化调薪机制、如何统筹专项奖与年终奖的使用等细节就会变得比较关键，在总额挂钩浮动到来之前，明确针对未来总额的使用策略、建立相应的动态管理机制，也算是有必要的未雨绸缪了吧。

建立外部对标的机制。新规中明确提到“建立健全职工薪酬市场对标体系，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，坚持按岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，合理确定各类人员薪酬水平，逐步提高关键岗位的薪酬市场竞争力，调整不合理收入分配差距。”对标的作用是让企业持续保持一个外部的视角。一方面，看薪酬水平的绝对数值。明确各类岗位、不同层次员工薪酬水平的对标范围和力度，即使无法完全按市场对标结果进行薪酬调整，但至少要明确未来的薪酬空间和调薪渠道应当如何设计。另一方面，看薪酬水平变化的相对比例。绝对值的追赶不是目的，有时候成长性的变化才是找准行业定位的关键。因此，各类及各层次员工薪酬水平的增速、薪酬水平的倍数关系、固浮比例、薪酬调整频率等的变化情况，也理应纳入对标的范畴，从薪酬的内在结构上“照镜子”。此外，市场对标不光光是对薪酬，还要关注标杆企业及行业整体与之对应的经营水平是如何变化的，比如某档薪酬水平对应的是标杆企业何种人均劳产率或人工成本利润率水平。建立完整的“对标意识”，要了解标杆企业薪酬水平的变化是和哪些因素关联的，不能只看到标杆企业“吃的好”，也要了解别人到底有多努力才行。否则盲目的对标，只能带来盲目的自信或不自信。提早建立对标的机制，将有助于企业内部明确自身定位，更加合理的选择薪酬总额浮动挂钩指标，更加客观地建立薪酬动态调整的策略与机制。

丰富薪酬总额的边界。由于未来员工对于薪酬稳定增长的需求与企业经营效益波动带来薪酬浮动的矛盾将可能更加激烈，因此拓展薪酬总额的使用范畴，利用好各类政策将是国有企业发挥薪酬激励效力的关键。比如，国家对于核心骨干人才的股权激励、项目与岗位分红激励等政策已经出台许久，未来短期与中长期激励相结合的模式也许会成为企业薪酬激励的标配组合。而当前中长期激励所使用的薪酬总额可作为单列项列支，并不影响实际常规总额的核定。因此，在总额浮动挂钩的背景下，如何用好政策，尽快出台可实施方案，用此类列支项缓解员工对薪酬总额本身刚性增长的需求，其实也是一条而更加合理、可选的路径。此外，由于总额核定将与“人头”脱钩，新的薪酬总额浮动机制也必将会带来企业内部用工模式的改变，内部成本较高的工作将会通过外包、派遣的形式逐步转移。从这个角度来说，薪酬总额核定机制的变化可能带来的是企业对内部管理方式全方位的审视与优化。

也许再过几年，每年年底各级国有企业跑上级单位“要总额”的情况将不断减少，“挣总额”的理念已深入人心，年底成了大家“算大账、讲成效”的时候。不管怎样，未来已来，做好准备、提前筹划，总是没有错的。