国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（16号文，简称《意见》）奠定了国有企业工资总额从“核定”转向“效能决定”的管理基调。在16号文发布后，大部分国有企业都表示工资总额的改革加大了企业内部管理压力。然而，佐佑国企改革研究中心认为，工资总额改革不仅仅是对工资总额的限制作用，更多的是国有企业分类的再度明确及应用、是企业经营目标的有效体现、是企业提升效能的最好契机，是让国有企业更加彻底、快速地进入市场化改革进程的最佳动力。

《如何将集团化企业工资总额管理压力转化为动力》系列文章将从集团公司工资总额管理要点、集团公司对下属企业核定、下属企业公司有效筹划三个层面，深入分析各个层面工资总额管理实施关键点，一方面让集团化企业能够建立契合业务发展、有效传递集团目标的工资总额管理机制，另一方面集团化企业业务单元能够有效筹划工资总额，将工资总额管理理念贯彻至公司员工各个层面，有力激活人才效能，从上到下全面将“压力”转化为“动力。

一、集团化企业工资总额管理分层模型

工资总额机制分为 “怎么核”、“怎么分”以及“怎么用”三个层面，即集团公司工资总额决定机制、公司内部下属企业工资总额分配管理机制及工资总额有效筹划与使用。

（1）公司工资总额“怎么核”：实际上是让工资总额根据能够体现集团公司定位及经营节奏的经营要素浮动起来，如营收、利润、人效等指标，是企业经营定位的体现，是市场化运营模式的体现；

（2） 所属单位“怎么分”：是指基于集团大目标下，对所属单位工资总额核定机制的设计，实际上是集团公司将集团目标以工资总额核定机制的手段快速传递至内部所属单位的有效举措，而下属单位在集团公司定位、管理导向等均能够在工资总额核定机制中明确体现。

（3） 工资总额“怎么用”：不仅能够借此机会明确核心岗位及价值贡献核定方式，体现业绩导向，深化市场化改革，同时能够通过该机制提升企业自身效能，以响应工资总额改革相关政策导向。

二、集团化企业工资总额管理的三大要点

佐佑认为，集团化企业工资总额管理应遵循以下三大要点：

（1）分类管理：根据企业功能、性质定位、行业特点对企业进行分类管理，科学设置工资效益联动指标，突出不同类型企业的考核重点。

（2）效益联动：此前工资总额管理是基于人数核定，此次改革以“一适应、两挂钩”为目标，与企业效益强关联，鼓励考虑外部市场、内部效益等多个因素，以效益联动机制确定年度工资总额，增人不增工资总额、减人不减工资总额。

（3）有效使用：强调企业完善内部分配使用机制，遵循向利润中心、核心人才倾斜原则，创新激励模式，以岗位价值为依据、以业绩为导向，基于绩效考核结果，实现对总额的有效使用。

三、集团化企业工资总额管理四大挑战

要做到科学设计集团公司工资总额方案，做到“有理、有利、有据”，还需要对工资总额的统筹、使用进行科学筹划，在传递导向的同时，实现激励手段与经营目标的匹配，国有企业仍然面临着诸多挑战：

（1）如何将工资总额增长压力转化为动力，匹配中长期战略目标、牵引业绩持续提升？

——将工资总额增长压力化为效益增长的动力，工资总额决定机制设计需要匹配企业中长期战略目标、牵引业绩持续提升。

（2）如何通过总额联动传递经营压力，形成围绕目标逐层达成的管理体系？

——工资总额与效益的联动，须更加关注经营目标的传递与达成，强化企业整体的价值导向，实现责权利的统一，明确目标绩效与激励机制的匹配。

（3）如何规范薪酬管理体系，提高工资总额使用的有效性？

——工资总额与效益联动导致工资总额潜在的不确定性，如何通过建立规范统一、灵活敏捷的薪酬管理体系支撑工资总额变动，提高工资总额统筹与使用的有效性。

（4）如何激发员工活力，提高人均效能？

——“人”是企业效益增长的关键，人均效能是工资总额的重要调节因素，如何将提高人均效能与激发人才活力匹配，实现工资总额与人才活力的循环上升。

为更好地帮助企业解决这四大挑战， 能够“用好”工资总额决定机制、“用好”工资总额、“用好”工资，形成员工回报、组织效能、经营业绩三者共同发展的良性循环。