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风口过后，“掉队”的温氏会何去何从？
发布时间：
2021-07-06 14:17
来源：
原创
2018年8月，在国外肆虐了几十年的非洲猪瘟突袭了中国多个地区，突如其来的灾难对我国养猪行业提出了前所未有的挑战，但往往挑战与机遇并存。
一方面，猪肉利润一路高歌，让传统猪企得以大规模扩张，在行业中站稳脚跟；另一方面，大好的市场前景也吸引了众多外行企业跨界入局，其中不乏恒大、网易这些龙头企业，想要在这场盛宴中分一杯羹。
在刚刚过去的最强猪周期中，各大猪企都收获得盆满钵满，但是昔日生猪出栏和市值都排名第一的温氏却在2020年全年净利润同比下降了47%，这足以让温氏的投资者打上一个大大的问号，2020年度业绩说明会上温氏更是被投资者直接批评“大而不强”，面对最强猪周期慢半拍，远不及同行。
另外，2021年 6月下旬，温氏在回应投资者的公告里称，根据前期规划，公司今年肉猪出栏量目标约1200万头，上半年和下半年出栏比例约1：2，明年约2000万头。较2021年预计出栏生猪3600万头至4500万头的牧原相差甚远。那么温氏究竟是为什么“掉队”了呢？
自2016年起，温氏经历了多次组织架构的变革，或许我们能够从那里找到一些线索。
01
成立三大事业部，划分专业赛道
提高组织承载力
2016年以前，温氏的管理体系为四级：
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第一级：集团总部
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第二级：职能部门、28家管理型单位（包括江苏养禽分公司、西南养禽分公司、开阳养猪分公司、东北养猪分公司、南牧设备公司等）
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第三级：一体化分公司（经营实体，与合作家庭农场直接联接）
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第四级：养殖场、饲料场等
图1 温氏组织架构图（2016年前）
2016年4月温氏宣布设立养禽事业部、养猪事业部和大华农事业部，管理体系由原来的四级升级为五级：
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第一级：集团总部
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第二级：增设养禽、养猪、大华农事业部（分别统管各个业务，落实总部的战略规划，指挥、协调各业务的专业化生产与经营）
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第三级：区域管理公司（专注管理一个省或者区域的业务）
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第四级：一体化公司（直接对接合作家庭农场）
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第五级：3-4个种猪场，配套饲料厂等
图2 温氏组织架构图（2016年）
温氏此次组织架构变革是业务发展的需要。2016年前后，温氏的养禽、养猪两大业务处于快速扩张阶段。
据年报披露，在养猪方面，2016年，公司销售商品肉猪1712万头，同比增长11.57%，收入362.36亿元，同比增长37.74%，商品肉猪销售收入占营业收入61.05%，商品肉猪销售毛利占总毛利的85.14%。同年，温氏签订的养猪业务投资协议规模达2000万头，新批准开工建设的猪场47个，实现竣工猪场35个，竣工猪场设计产能380万头；在养禽方面，2016年，公司销售商品肉鸡8.19亿只，同比增长10.08%，收入177.72亿元，同比增长3.18%，同年，温氏还积极开发新的养鸡发展区域，在山东、河南及四川南部等地区布局一体化养鸡项目。
如果温氏依旧保持原有的四级管理体系，那么高速发展的业务规模将进一步加大集团总部的负荷，各部门之间越来越大的沟通壁垒会大幅降低管理效率，提升管理成本，这对于业务高速扩张的温氏来说无疑是一大阻碍。
另外，2015年大华农的加入，也是推动温氏此次组织架构变革的重要因素之一。
2015年底，本不具备上市资格的温氏收购了同样由温氏家族控股的大华农，实现了借壳上市。大华农的主要产品为兽用生物制品、兽用药物制剂和饲料添加剂等，与温氏的主营业务存在相互依存的关系，此次收购也解决了随温氏业务规模扩张而愈发突出的关联交易问题。
收购了大华农的温氏初步形成了饲料、兽药、鸡苗、猪苗、采购的生态圈产业链闭环，新增的业务进一步加重了集团总部的负重，使得成立事业部成为必然。
成立了事业部的温氏更像一列高速运行的动车。总部是动车头，掌控前进的方向，每个事业部是一个动车组，在车头的带领下，有条不紊地高速前进。
2018年9月，温氏宣布增设运营部，运营部的主要职责为：组织制定集团年度经营计划和目标；监督集团重大决策的执行情况；协调集团内部跨单位的协作协同；牵头组织集团对外重大业务合作等。促进各业务单元在专业化独立的情况下，保持协同合作。
02
成立财务公司与投资管理事业部
实施“资本驱动”发展战略
2018年温氏正式提出实施“资本驱动”发展战略，强调“以资本助力集团打造产业链生态圈，实现集团产业的持续增长和高质量发展”。因此，2018年至2019年期间，温氏在组织架构上的调整主要体现在对资本的考虑上。
2019年1月，成立财务公司。2019年8月，温氏发文增设投资管理事业部。
图2 温氏组织架构图（2019年）
温氏财务公司主要发挥三方面作用：首先是内部结算，统筹资金管理，提高资金的使用效率；其次是业务拓展，通过信贷和票据业务，形成新的增长点；最后是解决融资问题，降低融资成本，推动温氏早日实现 “千亿企业”的战略目标。
因为温氏养禽、养猪业务采用的是“公司+农户（家庭农场）”的模式，因此除了内部资金管理之外，温氏财务公司还发挥了一个重要的作用：为合作的家庭农场提供更多更好的金融产品。让更多家庭农场参与进来，在实现共赢的同时，进一步扩大业务规模。
在投资管理方面，温氏很早就展开了布局。早在2011年温氏就成立了投资有限公司。2012年，温氏投资开始将目光投向PE投资，后来逐步将投资范围扩大到股权投资、期货投资、金融资产投资、企业并购重组投资、二级市场证券投资等业务。
上市之后的温氏更加注重与资本市场的连接，随着三大事业部的迅速扩张，投资公司无论是在底层融资还是在上层资本结构设计方面都发挥了越来越重要的作用，这使得投资公司的地位在一众分公司中尤为突出。
然而，2018年，“募资难”问题使得整个创投企业陷入窘境，很多上市公司的投资部门都在这个时候被迫撤销。众所周知，实体经济做投资往往出于两个目的，第一无非是利润，第二则是辅助实体经济的扩张，将实体经济做大。在整个行业陷入困境的时候，温氏果断地选择了后者。
温氏梅锦方曾表示：投资是长期布局，不可能短期就收摊。真正优秀的投资人，更应该在低谷时布局，在高潮时退场。2018年是投资布局最好的时机。
因此，次年8月，温氏成立投资管理事业部，成为继养禽事业部、养猪事业部、大华农事业部后的第四大事业部。
03
增设水禽事业部，实现多赛道齐发展
早在2018年，温氏就将水禽业务从原肉鸡区域管理公司中独立出来，成立了水禽公司。2020年3月，温氏再将水禽业务从养禽事业部中拆分出来，成立了水禽事业部。这一举措也验证了温氏多元化布局业务版图的决心。
温氏目前主要的水禽品种有白番鸭、黑番鸭、白鸭、鹅等。数据显示，2020年温氏销售肉鸭5692万只。根据规划，温氏肉鸭量将以每年30%的速度稳步增长，在未来三年肉鸭年上市量突破亿羽。除了养殖规模上的优势外，温氏独特的种番鸭笼养技术也大大降低了番鸭育种的成本，使得温氏番鸭养殖在同行竞争中具备了绝对的优势。
温氏水禽业务依旧延续了“公司+农户（家庭农场）”的模式，并且在养殖基础上，还完善了良种繁育、饲料生产供应、动物保健品生产、屠宰分割与食品羽绒加工等配套业务，实现了全产业链的发展。
温氏选择在这个时间节点布局水禽业务，可能的原因有三个：
首先，自2019年起，非洲猪瘟导致猪肉价格一路飙升，不少消费者迫于猪肉价格压力选择购买其他肉品。2020年一场新冠疫情使得国家对于野味的管控更加严格，两大环境背景为肉类蛋白市场的多样化打开了一扇新的大门；
其次，非洲猪瘟伴有常态化的趋势，在拓宽养猪赛道的同时增设其他赛道有利于分散风险；
最后，中国是世界水禽第一生产大国与消费大国，市场空间广阔，国内水禽业正处于转型升级初期，在规模和技术上均占优势的温氏，抓住此机遇，未来很有可能成为水禽业务领域的领头羊。
图3 温氏组织架构图（2020年3月）
04
增设种猪事业部与创新中心
从“资本驱动”转向“科技创新驱动”
2020年4月，温氏宣布成立创新中心，同年7月温氏宣布成立种猪事业部。温氏这两次组织架构调整的意图非常明确：以软实力为依托，助力集团未来在行业头部站稳脚跟。
随着种猪事业部的成立，种猪业务也被赋予了新的使命，不再仅仅是支撑公司养猪业务的发展，而是面向行业，为行业生猪养殖输入新的基因与品种。
图4 温氏组织架构图（至今）
数据统计，近年来，我国各大猪企对种源的需求成井喷式增长。2020年，我国猪引种量首次超过2万头，这一数据预计在2021年继续攀升。
如果说风来时，各大猪企之间拼的是规模的话，那么风过后，面对可能跌破谷底的猪价，各大猪企拼的就是成本和技术了。国内猪企长期以来依赖进口种源，一方面成本高，另一方面，没有种源的猪企，就像没有芯片的华为一样，永远受制于人。在种猪养殖头部暂未出现的今天，优良的种猪基因将在很大程度上决定未来生猪养殖的格局。
温氏深知这一点，所以很早就将目光瞄准了种猪业务，2003年成立第一家专业化种猪育种分公司，截至2020年，温氏在全国布局的种猪分公司已达7家。
无论在种猪养殖体系管理方面还是科技创新方面，温氏都具备了深厚的基础。
在体系建设方面，温氏早已具备了较为完整的种猪育种组织管理体系和技术体系，对公司养猪业务提供了坚实的支撑作用。在科技创新方面，温氏不仅最早实现了克隆猪的规模化、工程化生产，还能够通过自主研发的基因芯片选种育种。2018年温氏“高效瘦肉型种猪新配套系培育与应用”获得了国家科学技术进步二等奖，这一成果有望打破我国种猪长期以来依赖进口的窘境。
“创新是引领发展的第一动力”这句话放在今天任何一个行业都依然适用，除了种猪技术的创新外，禽业技术创新，工程技术、智能装备创新，信息规划、IT产品创新等由温氏创新中心负责，未来智能化将会成为温氏降本增效的一大重要依托。
“风来了，猪都会飞。但是风停了，最先摔死的也是猪”。即使在各大企业对养猪业务蜂拥而上的今天，温氏依旧不慌不忙地布局着自己的多元化业务版图，把鸡蛋放在自己想要放的篮子里，把科技和创新牢牢握在自己的手中，即便这意味着较高的成本。或许到这里我们就对前面的问题有了一些自己的理解：相较于风来时的赏赐，温氏更加关注无风的常态，这在一定程度上造成了其“掉队”的局面。
但是，这就能解释温氏“掉队”的全部了吗？其实不然。
2020年是温氏颇具争议的一年，各项数据的下滑还是能够在某种程度上反映温氏现阶段面临的一些问题。面对投资者提出的质疑，温氏也给出了自己的解释：
温氏成立较早，在养猪方面一直采用“公司+农户（家庭农场）”的模式，在农户环节，硬件设施普遍比较落后，硬件改造升级时间过长也加大了温氏防控非瘟的难度；
在经营策略上，温氏比同行企业要慢6-8个月的时间，所以产能恢复的时间也有所拖后；
在非瘟爆发期间，温氏的种猪体系受到影响，种猪数量锐减，温氏在市场上采购的猪苗价格偏高，从而导致了养猪成本的摊高；
公司一些干部存在工作执行力不到位、被动的情况。
温氏在行业中有着扎实的基础，暂时的“掉队”让温氏在前行的同时得以驻足审视现存的问题，未尝不是一件好事。当今，养猪行业已经进入了寒冬期，如果能利用这一阶段重振旗鼓，随着日后公司产能的恢复，单位成本的进一步降低，温氏将有很大的希望回归到其应有的位置上。
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