CU+EU的整体思路是前端业务单元能够围绕经营最小单元化，提升张力；技术创新能够集中高效，提高效率；CU+EU的整体资源能够灵活调配、充分联动，增强成效。

在实践中，这种模式为了适应企业的发展目标、业务模式、拓展策略等需要调整和变化，在各家企业也可能呈现出不同的形式。

背景：

1. 某智慧公用事业解决方案服务商，由某地方国企集团公司与咨询公司合资成立，目前不足50人。

2. 企业定位从内部的技术服务公司变成依托现有信息化技术面向外部市场的智慧公用事业解决方案服务商，目前主要面临技术资源不足、技术能力难以满足外部客户需求、外部客户拓展不利等问题。

原组织架构：

按照产品设置事业部，分散研发资源，难以进行集中高效的技术创新和产品研发，也不利于整体性、长期性共性技术的开发，同时各事业部存在客户群重叠，不能实现对一个客户的集成性深度服务。

CU+EU模式：

1. 区分目前有较好客户基础、需要精耕细作的燃气行业和需要探索拓展的水务等新行业设置CU。

对规模大、现有区域广的燃气行业划分多片区CU，进一步明确经营责任田的同时通过“赛马”推动市场拓展；

新行业CU则保障能够聚焦新客户、新行业，采用不同的拓展策略和独立的管理政策。

2. EU整合所有技术研发相关功能，成为资源池，人员复合使用交叉承担相关任务或功能。

3. 各CU基于业绩核算激励包，CU基于EU在其中的项目贡献等给予EU分享激励包。

背景：

1. 某信息技术服务公司，负责某集团公司指定的新业务，在二级公司内部设立，目前不足100人。

2. B公司成立之初，客户主要集中在一个规模较大的行业，产品单一且附加值较低，目前需要打造和提升产品能力，一方面挖掘客户多元化、集成性需求，提供更丰富的产品；另一方面向多行业拓展。

原组织架构：

职能式组织结构，随着市场规模增加，客户群体增加，产品类型增加，技术、产品、销售部门协调效率低，产品和技术难以快速响应需求进行改进创新，难以为战略性大客户提供“一揽子”产品或服务，难以从需求对接、产品满足、技术服务、销售策略对客户进行精准快速打击。

CU+EU模式：

1. 基于产品的功能和技术通用性、目标客户群体特点的分析，针对需求大、需求综合性和通用性强的关键行业设置行业CU，CU承担业绩指标，承担行业典型产品的打造、行业客户销售和运营服务职能，强化行业产品组合和解决方案设计。

2. 针对标准化和通用性产品设置产品CU，负责产品创新设计和管理、以及对行业CU外的行业进行业务拓展。行业CU可以调用产品CU的产品，产品CU可以向行业CU推荐客户，相互按照贡献价值进行收入结算。

3. CU可以培育新行业或孵化新产品，成熟后裂变成为新的CU。

4. 基于共性的技术需要以人才池的方式成立技术开发、技术运维EU小组，可根据需求进入EU/CU进行专业技术支撑。

5. CU间产品人员可调配、兼任，CU基于自身业绩完成情况获得激励包，CU内人员则根据在CU内承担的角色和相应的贡献获得激励，兼任人员可获得多个CU的激励奖金。EU激励包部分挂钩整体业绩目标完成情况，对CU进行定向支撑的人员激励奖金挂钩定向CU的业绩目标。

以上案例中：A公司和B公司虽然都是希望提升技术或相应的产品能力，挖掘现有行业需求并向新行业拓展，但A公司更偏解决方案模式，行业需求差异更大，所以CU主要按行业划分，且EU则会以项目方式进入CU深度参与客户服务，EU承担更大的产品创新的职责。

B公司则更偏产品模式，同时需要兼顾集成性满足客户需求，因此CU承担产品创新的主要职责，EU主要负责贡献技术创新和支撑，以及统筹技术资源管理与分享，避免重复建设；为了深度把握关键行业，在按产品划分CU的基础上，关键行业设置CU，负责所在行业典型产品的打造和系统性的销售与服务。