农牧企业产业链延伸很有意义，要深入消费市场，理解用户，也要主动去改造客户和合作伙伴。

一个好的市场应该是开放、透明、充分竞争的，一个好的产业可以在这样的市场中为客户充分创造价值，满足用户的需求。从上游的种苗，一直到终端消费，农牧业的整个产业链条非常长，食品、餐饮对消费者需求的变化非常敏感，但传递到养殖、种植环节已经有滞后了，这里有两个重要的问题。

一方面，作为原材料的供应商，农牧企业极少去关注研究终端消费市场的变化趋势，而农牧业天然是需要生长周期的，甚至比其他行业更需要战略前瞻性。所以，我们看到头部企业纷纷向产业链下游进军，其第一重价值在于通过产业链各环节的风险对冲抵御行情波动，第二重价值在于为企业占据渠道入口进而掌控消费者，第三重价值是加深对全产业链特别是终端消费市场的理解从而更富前瞻性的谋篇布局。

我们研究过不少集团企业的管控方式，也亲身参与过一些农牧集团的管控优化，在多业务板块的协同中，最常见的就是资源和利润分配的问题。典型问题比如饲料的内销如何定价，从饲料板块和养殖板块会听到两种截然不同的声音。2021年新希望饲料销量2800万吨，全球第一名，可利润才15个亿，也许低价料在里面占了太大的比重，但谁又知道养殖板块的严重亏损是否也影响到了饲料板块的利润呢。反过来看，饲料业务2800万吨的销量在2021年这个不寻常的年份带来了希望，早在2018年，饲料业务就被内部定位为“基石业务”，是整个集团发展的压舱石，是作为农牧龙头企业的标志，而养猪业务定位是“事业发展的第二极”，是承载着再创高峰的使命的。从这层意义上看，当期的资源和利润分配只是个阶段性问题，不算大问题，各大业务履行好自己在集团发展中的使命才是更关键的问题。

所以，规模化到一定程度的企业一定会走向产品多元化和业务多元化，不同的业务和产品定位不同，其发展策略不同，相应的组织策略和人才策略也不同。这些差异化的业务组合就构成了集团整体的发展策略，每个业务要接受自己的定位，履行阶段性的使命，前提就是理解整个集团的战略构想，理解整个产业链及自身在其中的价值。老板作为决策者，要从整个产业链的视角去思考问题，特别是要关注消费市场，人口结构变化、餐饮行业调整和预制菜的火热、食品安全和品牌化等等，都会影响行业的发展进而影响到每个企业。

另一方面，产业升级不仅对农牧企业提出了更高要求，也给农户带来了巨大压力。鉴于中国的国情，中小规模的养殖户、种植户虽然会萎缩，但一定会长期存在。传统养殖户、种植户在整个市场中是被动的，甚至谈不上有经济主体地位，信息不对称，技术和生产资料缺乏竞争力，大部分会被淘汰或整合。少部分有意愿、有能力的农户留下来继续从事这个行业，他们需要帮助，通常会建立两种关系。

一种关系是客户与服务商的关系，饲料企业、农资企业以及新兴起的设施农业企业应该以扶助一家公司的视角去服务这些农户。换句话讲，一家饲料企业不仅要让自己跟得上整个行业的变化，同时也要识别具有长期合作潜力的养殖户，帮助这些养殖户升级去适应行业变化。所以，大部分饲料企业已经不仅仅提供饲料产品，同时提供种苗、动保、防疫、检验等多种配套服务，在市场信息、内部管理、金融工具等方面提供相应的资源和具体的指导。不再简单的响应客户，更是引领客户、培育客户和创造客户，这是农牧企业正在转变的思维。

狭义来看，这种服务模式有助于增加客户粘性，也确实给养殖户创造了便利。广义来看，这样做有助于养殖户和饲料企业培育自身的能力，养殖户获得了有利的业务生态，能够加速成长，而饲料企业将走向养殖模式的标准化输出。未来养殖户选择的不再是饲料产品，而是最适合自身条件的养殖模式。

另一种关系是合作共生的关系，温氏快速发展中采用的“公司+农户”模式最为典型，农户仅凭自己的资源和能力是做不到的，要借助公司平台实现价值，而公司通过与农户的合作撬动了更大的资源，降低了自己的投资和风险。这种双赢的局面最大的风险在于农户的小农意识，对短期利益的追逐，为了单方面的小利而损害双方的大利，面对风险时的溃散，都造成了双方的不信任和对模式的怀疑。

让合作共生关系达到双赢效果有两个关键点。一是明确农户的身份，农户应该是产业工人+合伙人。产业工人就意味着改变原来的随意、松散状态，进入公司这个更有秩序的体系中来，按章办事，做规定的动作，相应的拿到过程中的报酬。而合伙人身份体现了农户的资源投入，其回报是利润的分红。双重身份设置的目的是实现长期的稳定，本质上还是公司统一的运营模式，在作业层面是标准化的。

第二个关键点是生产作业管理上的精细化。不管是代养、养殖园区还是土地托管，模式本身是容易构建的，但不能把宝押在农户身上，指望农户靠自身经验把事情做好是绝对行不通的。在饲料行业，海大几乎获得了所有人的认可，他的养殖服务体系也是效果最好的，而海大的服务站建设速度并不快，从第一家服务站建立到现在已经过去了十年，稳扎稳打的作风让海大获得了今天的成绩。对比来看，2021年温氏和新希望的养殖业务出现了巨大的问题，其中有决策失误、急功近利的原因，也有在快速发展中忽视生产作业管理的问题，比如非瘟防控缺少精细化的作业规范，这是我们要汲取的教训。农牧企业的规模化要从标准化开始，而标准化的起点就是生产作业管理的精细化。