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文化类多元化集团职级体系搭建的必要性与实现路径
发布时间：
2021-01-26 15:59
来源：
原创
随着文化体制改革的深入、消费者对更高层次文化消费内容及形式的渴望，我国文化产业从探索、培育的起步阶段，迈向了以追求高质量为核心的发展阶段。文化类多元化集团（以下简称文化集团）作为文化产业发展的中坚力量，正在积极创新文化路径、探索增长方式，这背后自然离不开其核心生产力——文化工作者的贡献。本文将浅析人力资源基础管理平台——职级体系对文化集团激活核心生产力、增强企业发展动力的现实意义，并探讨实操过程中的关键点。
一、文化集团搭建统一职级体系的意义
近年来，文化类企业面临着诸多挑战，催生出了几方面的人力资源管理诉求：
01
管理机制变革或企业整合——管理升级诉求
现在的文化集团可大致分为两类：一类是由宣传部或者行业协会代管的事业单位，现因“经营性文化事业单位转企改制”、“协会脱钩”等改革深化，转型成为独立经营的企业。改革倒逼文化集团抛弃过去的粗放式管理，升级为助力经营能力提升的精细化管理。
另一类是多个文化企业因管理、资本需要等原因兼并、重组而成的文化集团。如果没有一套统一的职级体系来实现人员的“化学整合”，集团将整而不合，也难以在资本市场中有亮眼表现。
02
集团多元化发展趋势——管理统一诉求
近年来，文化集团呈多元化发展趋势：一是集团自身的多元化战略推动其成为全方位、多样化的文化产品与服务提供商，满足消费者多层次需求；二是集团需要通过拓展一些与主业无关的盈利性业务获取新利润增长点，提升整体经济实力；三是除了内在发展需要，集团还会因承担社会责任而吸收上级部门划转来的非主营业务，带动其协同发展。在业务上，各版块可在自己的赛道中独自发展；但在管理上，还是需要统一的规则来平衡内部关系，这既是管理的融合，也是各版块力出一孔、形成合力的保障。
03
集团内外部带来的冲击——盘活人才诉求
为避免集团内部产能浪费，也为了对抗外部文化媒体集团对传统文化集团的业务冲击和人才吸引，再加上考虑到文化工作者自身强烈的职业发展诉求，搭建一套能者上庸者下、多通道发展的职级体系是集团盘活人才重要手段。
二、文化集团职级体系搭建要点解析
文化集团各版块的行业差异，以及集团整体的层级纵深、体制改革的遗留问题都为集团统一、管理带来了困难。考虑到以上特点，集团职级体系搭建时应遵循 “统一框架、预留弹性”、“分类设计、分级管理”、“考虑现状、面向未来”的原则开展。设计要点包括以下几方面：
01
集团设置通用序列+个性序列，基于提高管控效率开展层级管理
框架式管理是多元化集团实现高效管控的路径。序列的设置取决于业务、价值链环节的数量，如果集团层面来设置和管理下属企业的各类业务序列，则业务越多元，集团管理成本就越高，管控效率也随之降低。因此，集团层面只设置序列框架，二级序列由各单位自行细化，保证企业能够对业务转型和变化及时做出调整。
在设置权限上，通用序列由集团统一设置，包括各企业都有的管理、职能（也可分为业务支持与职能支持）、工勤人员；个性序列的一级序列由集团确定，二级序列由各企业根据自身业务与发展规划进行细化（如表1所示）。
在管理权限上，集团确定并管理一级序列、层级和序列职级对应关系，如“业务三级与管理四级平级”，是一种基于层级的管理；我们常见的“高级工程师与部门副职平级”，是一种基于职级的管理，应是各企业将二级序列自行套入框架得出的、专属于本企业的职级对应关系。
＊表1 集团职级体系序列划分示例
02
基于各序列岗位特点，自上而下设置4-8个层级，导向“管理扁平化，专业精深化
业务序列可设6个左右的层级，且企业与同行业子公司可设置相同的业务层级，减少业务开展过程中的“层级化”概念。文化工作者高质量的产出通常是长期积累、沉淀的结果，无法获得短期收益激励。因此，需要合理数量的“台阶”来获得职位上的晋升与认可，从而有成就感、保持活力。对于集团核心业务，员工可爬到更高的“山顶”，实现对集团更大的价值；对于非核心的盈利性业务，当其成长到对集团利润贡献较大时，也可以开放更高层级，激励其做大做强。
职能序列的层级数量较业务多1-2个。职能工作更强调“职级”而非“角色”，在这种工作性质下，如果层级较少，人员容易堆积，难以拉开绩优者与后进者之间的差距，造成“大锅饭”现象。
管理序列只需要设置4个必要层级：班子正副职、部门正副职。对于部分企业现有的后备干部（部门助理等），可视为是企业对员工的特殊激励与专项培养方式，在职级上可纳入管理序列，但不算作集团统一管理的干部层级，一是避免集团管理干部人数过多，二是避免必设干部层级过多导致决策形式主义。
03
基于企业级别明确上下级干部对应关系，基于打通发展空间提升专家与管理者对应关系，并匹配基本工资表体现职级价值差异
干部级别取决于企业级别，遵循分级管理的原则确定。由于职级体系的目的是管人而非管企业，集团可从干部管理而非投资关系的角度界定一、二级企业；其他级别的企业可由二级企业根据业务性质、规模等现实因素进行分级，给予充分灵活度。
专业与管理序列的对应关系应体现多通道发展。由于自身素质和自我要求较高，文化工作者更在意自我成就的达成。因此，企业在优化保健因素的同时，更要重视激励因素。具体而言，业务最高级可对应部门中层，核心业务最高级可对应到班子副职；职能对企业的贡献相对间接，因此天花板最高对应到本部门副职。其中，各级企业总部的职能最高级应高于其下属企业2-3个职级，因为总部需要发挥更大价值的管控与指导作用；对于各级企业都开设的职级，无论在企业内部层级名称是否统一（如B5在一级企业为 “主管”，在二级企业为“高级主管”），都按照集团职级对应关系（表2）进行横向对应。
此外，为体现不同职级的价值差异、落实横向对应关系，集团需要统一设计基本工资表。考虑到行业差异、甚至同行之间的效益差距，可采用基本工资点数制，由集团统一点数表、职级薪点跨度和调薪原则，各企业综合行业对标结果及现实情况设置本企业当年点值（人员的基本工资=人员点数×企业点值）。同时，集团也可根据管理导向进行薪酬套改、点值设置、固浮比原则引导，从而缩小板块间的基本工资差距，为板块内人才流动提供了便利。
＊表2 不同序列间职级横向对应关系示例
04
建立任职资格体系：将资历经验作为人员准入门槛条件，将业绩条件作为晋升分水岭，并分层开展人员管理
根据人员特点、工作需要分类设置各序列资历经验。与设置序列一样，集团只需设置一级序列的任职资格框架，传达管理导向，由各企业在不突破底线的基础上，进行灵活运用或提高要求。要注意的是，集团设置的门槛条件要求不宜过高，否则将限制部分企业的招聘与人才选拔。
根据绩效考核结果分层设置工作业绩条件，导向层级越高、要求越高，且落实评聘分开。企业中员工大致分为：基础层、骨干层与核心层。基础层为工作2-3年内的专业入门者，正处在行业的起跑阶段，需要快速激活，因此优秀1年或合格累计3年（年限为示例）就有资格晋升；骨干层作为能够承担一定责任的专业工作者，位于职业生涯的拉力阶段，该层次内的晋升只对良好者开放，只有取得优秀才有资格晋升；核心层作为该领域内专家，处于专业的顶级赛道，有严格的比例限制，所以要求会更加严苛，只有多次获得优秀的人才可允许进入。
其中，核心层员工管理权限应提升到集团，导向打造行业领军人物。由于各层级人员的责任与贡献不同，对企业专业方向引领、业绩提升有重大影响的核心层应由集团统一确定选拔条件并实施聘期管理，并由集团给予相关资源支持和名誉（如首席编辑可成立名编辑工作室，首席业务员可发展为业务合伙人等）；骨干层与基础层人员的管理权限可下放，由各企业与部门自行考核、管理与激励。需要强调的是，为了充分激励年轻人，核心层可允许跨级选人，让绩优者能够被快速发现和提拔。
三、总结与思考
基于外部挑战带来的管理升级、管理统一、盘活人才的诉求，文化集团应搭建一套“发展通道多元、管理规则明晰、人才流动规范”的职级体系，实现优化人力资源配置与激活核心竞争力的主要目的，推动集团稳步发展，这是文化企业探索发展之路的根基和必要任务。
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