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国企改革六大策略——为国企改革提供“加速度”
发布时间：
2022-08-12 10:00
来源：
佐佑顾问
2022年，是国企改革三年行动计划收官之年，也是各地国资交出改革成绩单的时候。在此关键之年，重新审视深化国企改革可以发现，国企改革最根本的目的是提升国企市场竞争力，本质上是要从企业长期经营的角度去全面思考企业发展。那么，国企改革便不能为了改革而改革，为了迎合而迎合。
佐佑国企改革研究中心认为，以经营为核心，以发展为目标，是实现真正国企改革的关键要点。本文提出以下六大举措，希望能够助力国企改革开拓新思路，为国企改革提供“加速度”：
借势借力，顺势而为
《孙子兵法》中说：“顺势而为，借势而进，造势而起，乘势而上！”
作为发展多年的成熟国企，无法避免存在一定历史包袱，成为企业发展的“枷锁”。毫无疑问，国企改革实际上是一把解决国企历史包袱的“金钥匙”，是企业发展的“东风”。
具有改革预期的企业要以发展重点难点为前提，在政策文件改革要点中寻找企业发展的路径指引，既能够在政策文件的指导下不跑偏、不盲目，同时能够营造改革氛围，更容易地获得上下级的支持，降低思想宣贯难度，由上至下全面激发内生改革动力，是公司业务发展与落实改革的双赢手段。可以说，乘上国企改革东风，是驶上“借势腾飞、借力发展”快车道的关键要点。
以“经营成效“定问题，不被“问题”牵着走
追根溯源，国企改革的根本目的是企业的可持续发展，因此，国企改革也应当以“经营成效”为核心，以真正的“问题”为导向。当然，真正的“问题”，不是作为公司领导感觉不舒服、看不惯的地方，而是那些现阶段真正阻碍经营发展的痛点。
举个例子，某公司在新业务孵化阶段，一般发展瓶颈来源于团队能力或人才动力，若此时公司误认为是岗位职责不清晰问题而导致流程不顺，花大量时间与精力去完善岗位职责，最终也难以培养出战略发展所需要的人才团队，实现公司业务孵化的目标。可见，在寻找改革重点时，并不能为了改革而改革，而是以“预期经营成效，而非管理成效”来定义问题，方能实现真正的发展。
最小投入最大产出原则，以点带面，而非“教科书体系”
正如国务院副总理刘鹤所强调的，“现在是一个行动胜过一打纲领的关键时刻”。抓重点、补短板、强弱项，是新一轮国有企业改革进入全面实施阶段的重要抓手和着力点。抓重点，就是抓住国企改革中的主要矛盾，不能眉毛胡子一把抓，选取那些投入小、触动少，推动起来速度快，能够快速带来改革成效的“改革撬动点”，同时让企业内部本来对改革有抵触心里的人员能够看到真切、正面的成效，减少后续推动的阻力。可见，坚持行动逻辑，而非教科书式的理论逻辑体系，方能从改革中以最小投入得到最大产出回报。
【石化机械以契约化管理为突破口，迈开改革步伐，度过市场“寒冬”】中石化石油机械股份有限公司（以下简称“石化机械”）是中国石化集团公司控股企业，在2015年整体上市后石化机械遭遇石油市场“寒冬”，在2017年公司及下属多个业务单元出现严重亏损，面临即将带上“‘ST’帽子”的空前压力。
面临外部挑战，石化机械聚焦公司内部“能上不能下、能高不能低、压力传递不足、自主经营活力不足”等突出矛盾，以契约化管理为改革突破口、以亏损最为严重的企业作为试点单位，围绕契约化管理完善“四大机制”，构建高效的内部市场化经营机制，在2019年成功实现了3年任期内10家契约化经营单位年平均收入涨幅达71.6%，石化机械整体利润涨幅实现超过集团公司整体水平、所属企业全部盈利经营效益大幅提升的改革目标。
增量改革，避开历史包袱，在新空间创新突破
虽然成熟企业一般有一定基础，但是并非在成熟企业下的改革就是最好的改革。许多成熟企业因历史体制、机制、人员关系、运行方式复杂陈旧、相互交织而改革困难。当然，这也并不是“一筹莫展”，依旧可以另辟蹊径，寻找发掘增量机会。选取新兴业务、新区域、新公司，或者单独划出特区，在增量空间中改革，实现“新业务、新机制”，从组织模式、管理机制、薪酬激励机制等实现全方位的改革，不仅能够减少历史包袱的阻碍，同时能够因新业务的体量一般较成熟业务小，成效也将较更大规模的业务更快地体现，更利于快速见效，从而带动整体，实现突破创新。
【中国移动设立九天“特区”，在增量业务寻求突破】中国移动通信集团作为我国通讯行业头部央企，集团发展时间长，原有业务规模大，在原有体系下发展与原业务性质差异较大的人工智能研发业务难度较大。因此，中国移动在启动人工智能研发业务后，便将九天业务板块划为集团“特区”，在该增量业务中寻找突破，以带动未来长远变革。
“九天”AI团队作为中国移动管理改革试验田，推动科技创新人才管理改革，通过“成本包干”、“加大授权放权”、“角色+职级的人才发展机制”等一系列改革举措，全面开展“特区”机制改革，探索形成“特区”机制改革范本。截至2021年底，团队负责的“九天”AI平台能力调用已超500亿次，实现成果规模化价值超31亿元，是“大象”做出增量改革的一大成功之举。
打造战建结合的敏捷组织
传统的职能制架构，技术研发、市场客户模式，各管一段，内部协调管理成本高，无法快速响应客户需求，产品研发与市场脱节。按照行业或产品将研发与市场一体化运作，又没有足够的研发人才和资源。企业在任务重、压力大的情况下，通常的应对想法就是增加人手，但是人员增多了，有时反而会导致效率下降。然而，价值、效率、生产力的创造绝不仅仅是靠人手，有效的分工组织，正确的目标和任务，人员的主动性和创造性，得心应手的工具方法，才是价值创造的关键。
佐佑为多家快速发展型企业建立了EU技术能力单元+多个CU作战单元的组织模式——EU主建、CU主战，建战结合，是有效应对外部环境快速变化的敏捷组织。既有利于技术人才和能力复用、积累，又能够发挥多个CU的市场张力和赛马机制，培养经营领军人才。当然，在敏捷组织下，需匹配相应的激励机制，方能充分激发核心团队活力，发掘技术外溢、市场机会、战略机遇，有效支撑公司长期发展目标实现。
改革要建立“倒着想、顺着做“的思维模式
一般而言，在制定改革措施时通常会按照“一步步来”的方式去走，然而，万事开头难，领导者往往在开始改革时，总会立马想到眼前历史和当前问题的各种交织，必然感觉无从下手，也不知所措。佐佑提出，改革势必需要先跳出现状，站在未来看现在，站在局外看企业，从成果去一步步倒推每一步改革想要达成的成果，形成“倒着想”的逻辑思维；在建立了各个里程碑后，则需要从“现实”走向“目标”的行动逻辑，形成“顺着做”的实施步骤。
国企改革在现在这个阶段，已然不再是“蜻蜓点水”的时期，而是“真枪实刀、走向纵深、快速起效”的改革期，必须以经营成效为目标，抓住主要痛点、难点，真正落实国有企业改革。
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