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【佐佑国企改革专栏】链接央企人才工作会，创新科技组织模式与人才激励
发布时间：
2022-08-16 12:01
来源：
佐佑顾问
近期，各大央企召开人才工作会议，均强化人才强企战略，将科技人才队伍建设作为企业人才工作重点。央企人才工作会坚持“八个坚持”，深化落实人才高地建设，着力打造“两种人才”，在科技人才发展体制机制方面提出了更加切实的举措：系统开展顶层设计，优化科技人才结构和布局；优化机制体系，建立保障科研人员专心科研制度；建立人才梯队，自主培养一批高层次、高潜力的科技人才；突出用好用活，完善首席科学家等制度、加强一线科研人员激励等。
科技创新企业内部面临研发投入有限、技术人员不足，技术迭代快速、市场需求多元等种种冲击，科技创新已不再是单一的技术问题，而是复杂动态的管理经营问题。科技创新企业面临组织协同难，职能式组织较难为创新孵化类业务敏捷调度资源和调用能力；面临激励创新难，科技创新人才价值贡献弹性大、业绩目标周期长等激励诉求的特殊性较难得到满足和激发。
经过佐佑多年管理实践发现，解决各类科技创新的管理难题，需要一揽子解决方案，本篇提出组织和激励方面的创新实践做法。
CU作战单元激发组织活力、EU建服团队强化技术赋能，打造灵活高效的科技型CU+EU组织
CU即为Combat Unit，作战单元；EU，即为Empower Unit，建服团队。CU+EU的整体思路是前端业务单元能够围绕经营最小单元化，提升张力；技术创新能够集中高效，提高效率；CU+EU的整体资源能够灵活调配、充分联动，增强成效。
1、CU主战，划分经营责任田；EU主建，搭建技术资源池；提升经营张力
CU是企业作战单元，具备所在经营责任田的经营指挥权，承担经营责任和经营目标，进行市场和技术资源的整合，维持企业与客户间的紧密关系。CU基于具体的市场场景（例如客户群体、产品/业务类别、市场区域）划分，CU长就是小CEO，通过CU落实经营责任与目标到一线团队，激发前线人才经营动力，同时带来创新的重要推动力。
EU是能力建设服务团队，着重是“赋能”，是围绕企业整体发展战略建立的集中复用的技术资源池，主要进行满足客户需求的共性核心技术创新，进行高效专业的技术服务，人员可基于需求进入CU进行销售支撑服务，参与客户服务专项项目，一方面获取客户需求信息促进创新，另一方面保障技术创新满足客户需求。
2、CU+EU模式不仅是组织架构，更是运行机制；提升创新动力
企业基于CU的业绩贡献进行精准激励，同时基于技术创新的经营价值进行协同激励（CU基于EU对其的贡献定向分享激励奖金），这是物质激励，也是精神激励。
CU、EU内大岗主责制、灵活调配与兼任，基于角色激励、基于贡献与能力晋升，一方面可以培养懂经营的技术人员，跨领域的多面手，另一方面也会让技术人员有动力持续创新，提升能力，获得激励和晋升。
3、CU+EU模式是团队管理，不是部门管理；提升创新效率
CU间、CU与EU间可调用人员和资源，通过人员实际贡献进行激励结算，基于资源的价值进行财务结算或资源互换，实现资源高度共享。
CU可基于“作战需求”灵活动态设置，EU设置为人才池，根据技术创新与服务的阶段重点和需要合理调配人员。
各CU、EU没有固定行政级别，各CU长、EU长是具有明确责、权、利的“角色”，而不是“管理层级”，也没有固定职级，根据能力和业绩考核结果动态聘任。
图 1 CU（作战单元）+EU（建服团队）组织模式解读
“三元薪酬”突破岗级限制、捆绑实绩贡献，激活科技人才创新动力
组织模式是企业科技创新的根基，落实到团队、员工则需匹配适当的激励举措，激发人员活力。以往，企业普遍采用岗位绩效工资制。该制度发挥作用的前提，一是人岗匹配，二是岗位能够衡量价值，并且岗位内价值创造没有太大差异。迈入知识型时代，工作边界不断被打破，强调人力资本价值贡献。岗位价值无法衡量人的价值，岗位绩效工资制因此“失灵”。
佐佑在二元薪酬的基础上，增加了第三元：激励薪酬。形成岗位工资“重保障”、绩效工资“向后看”、激励薪酬“向前看”的薪酬模式。三元薪酬的重要意义在于，付薪模式以“经营价值”为核心，将实际业绩、价值贡献作为衡量知识员工价值创造的重要手段，突破岗位，打破层级，体现创享价值。本篇将重点分享激励薪酬相关举措。
图 2 三元薪酬模式解读
1、 角色激励，通过落实差异化价值分配，破解薪酬模式与职级强挂钩、和贡献分配不显著等问题
激励资源向核心业务、核心骨干所在的经营单元倾斜。经营单元作为作战团队，达成目标时启动激励，团队内部在进行激励的二次分配时依据角色贡献和价值成果，不搞平均主义大锅饭。
2、专项激励，通过提升业绩表现增加员工薪酬总额，激励薪酬解决薪酬吸引力不足的困境
第三元激励薪酬总额可来自市场增量，作为岗位薪酬和绩效薪酬的补充，考核方向聚焦产品落地、重大贡献和里程碑实现，鼓励各经营单元和团队成员为实现组织经营目标和技术目标共同努力。根据公司不同业务属性将激励点与不同激励方式结合，形成具有针对性的超额激励、专项激励、里程碑激励等。
根据公司发展阶段、业务情况，将公司级申报项目分成若干激励等级，每个激励等级对应不同的奖励额度。针对技术研发人员的业务特点、工作情境和成果产出，设计出四类专项奖，旨在鼓励技术研发人员实现核心技术突破和获得专利。
技术突破奖，鼓励技术突破攻关；核心技术自主化奖，鼓励核心技术自主化；研发成本提效奖，鼓励研发过程节约成本提高资源利用；发明专利与技术创新奖，鼓励获得发明专利、外观和实用新型专利等专利，或是获得国家、相关部委、相关行业协会/学会或集团的科技成果创新奖项。
3、里程碑激励，解决因研发速度过慢影响市场占有率和造成资源浪费的现象
针对核心科研人员的里程碑激励，在设计时应结合实际业务发展流程的重要研发节点，将研发周期切割成若干个阶段，每达成一个节点目标时予以重奖，完成时间越早奖励额度越大，延期一定期限则取消该节点的激励。鼓励科研人员加快研发速度，冲刺每一个阶段成果，抢占市场窗口期，避免研发资源浪费。
4、中长期激励，助力科技创新企业挂钩中长期战略目标，保留人才
针对更具创新基础的科改示范企业，可探索市场化的中长期激励机制。一是市场递延激励。研发产品上市后，挂钩市场收入及毛利，反哺研发人员，牵引研发人员关注客户需求。二是分红激励。岗位分红挂钩企业经营收益，根据岗位在企业中的重要性和贡献，确定岗位分红标准；项目收益分红挂钩科技成果转化收益，销售收入利润按比例给项目组成员分红，充分调动科研人员积极性。三是股权激励。重点奖励在企业服务三年以上的重要技术人员做出的贡献，实现中长期利益捆绑。四是创新业务跟投。一般选择孵化期项目进行强制跟投或自愿跟投，可以深度绑定核心科研人员，降低科研项目运行风险。
结语
建设科技强国，人才是关键。如何为科技创新人才创造并持续营造一个良好的科研环境将会是企业“十四五”期间的一个管理课题。吸引、保留、培育、激励科技创新人才是一套系统工程，需要体制革新与机制配套优化。优化组织模式，让“能力者”能担纲，CU长“揭榜挂帅”，承担独立完整的经营责任，EU长作为专业能力社区负责人，牵头公司级能力突破；创新激励模式，让“贡献者”有回报，打破科技人员薪酬待遇“天花板”，用足用好中长期激励，提升短期与中长期激励、物质与非物质激励相结合的综合效应。
佐佑将持续关注科技型组织与科技创新人才管理这一话题，请持续关注【国企改革专栏】。
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