在“碳中和”的风口下，城市燃气行业面临可再生能源快速发展的冲击，加之下游市场售配分离将至，特许经营权的时代即将结束，城市燃气行业竞争日益剧烈。近年来，燃气安全事故频发，2021年全国已发生7起较大燃气事故，城市燃气行业安全形式逐渐严峻。

面临市场、安全“双重压力”夹击，城市燃气企业应将压力转化为动力，提升客户服务水平、巩固市场竞争力，同时夯实安全运行能力。然而强化客户服务、安全运行能力，仅通过搭建、完善顶层管理制度是远远不够的，更关键的是要通过一线作业落实管理要求。因此，应有怎样的运作模式来实现一线客户服务水平与安全运行能力的提升呢？佐佑提出以下三项举措：

客户服务、管网运行的一线作业，可以打破传统的专业条线模式，借鉴政府“网格化”管理方式。

城燃企业一线作业网格化可以将管辖地域划分为若干网格状的小单元，每个网格由一名网格员全面负责网格内所有客户或管道设施及相关业务。一线作业人员不仅只是按照要求执行任务，而是以网格员的身份，对其负责属地进行管理。基于“网格化”的属地负责制理念，牵引一线员工自主提升服务效率与安全运营水平，打造高效、敏捷的一线服务运行体系。

网格的划分是“网格化”运作顺畅的基础。首先，在“一人一格”的前提下，每个网格大致应包含1个人的工作量，并且建立网格定期更新机制，根据用户数量、管道设施数量等的变化进行调整；其次，网格划分需相对均衡，尽量缩小网格间的“肥瘦”差异，同时可通过网格竞聘、抽签、定期轮换等方式，弱化网格分配时的矛盾；最后，如果需要依托网格与基层政府形成“点对点”对接，网格划分时还需考虑街道、社区或政府网格的边界。虽然网格员对网格内所有业务负责，但仍需另设机动人员，作为网格后备执行力量，以缓冲业务峰谷，保证所有任务均能顺畅运行。

以“任务单”驱动一线作业，强化对基层管理的穿透力，是提升客户服务、安全运行水平最直接、高效的方式。任务单是载明作业信息的指令，以任务单为载体管理一线作业，最核心的逻辑是从对“人”的管理转为对“任务”的管理。

有作业需求才会产生相应任务单，任务单承接作业标准和要求，并根据任务量配备相应的人员、物资、车辆、工具等，使一线作业管理更精细、更高效、更动态。任务单的设计、管理、运作需注意以下5点：

（1）对一线所有任务类型进行体系化全面梳理，并设计对应任务单，保证任务单体系做到全覆盖、无遗漏，每一个一线作业需求，都可转化为任务单。

（2）明确各类任务从产生、派发、执行到反馈的流转方式，以及各个环节的责任主体。任务流转方式要符合业务逻辑和规则，保证任务流转清晰顺畅，提升一线作业效率。

（3）任务单中需明确作业人、作业时间、作业方式、标准效能、操作指引等信息，尤其是需要通过任务单明确作业标准、落实管理要求。

（4）对任务单实行闭环管理，确保派出的任务单都按规则回单，做到单单有着落。

（5）强化对于任务的分析，通过任务分析发现问题、总结经验，辅助提升一线作业水平。

对于一线作业的管理是一个自上而下、层层监管的过程，在全流程的管理中，往往因为对于最终端作业管理的虚位，导致企业对一线的掌控力削弱，难以监管管理要求和标准的落实情况。因此，必须将一线作业的管理职能从一线作业班组中剥离出来，以独立的机构或岗位，对一线作业执行情况、管理要求和标准的落实情况进行监管和支撑，实现作业管理与作业执行的分离。

【案例一】某地方城市燃气企业，设置统一调度管理中台，对下属运营公司的任务进行统一调配管理。一方面实时掌握所有业务运作情况，强化对各公司一线作业的监管，另一方面便于统筹考虑业务情况，灵活调配各公司资源，实现了客户服务、安全运行水平的提升。

【案例二】某城市燃气运营公司的业务部门，在一线作业班组以外，独立设置作业管理组，监督一线生产任务执行情况，跟进一线生产的人员、设备需求，保证任务安全、合规完成。

以上三条举措从机构组织模式、业务运作模式、业务管理模式上，为城市燃气企业落实一线生产的服务和安全能力提出建议，然而使固定的组织运作起来，充分发挥组织的优势和动能，仍需匹配多方位的运作机制。下篇将从工作手册、薪酬激励、晋升通道等角度，详解辅助强化一线能力的其他配套举措。