（一） 构建以贡献为导向、面向完整价值的三元薪酬模式

在许多实际工作中，知识工作者工作边界不断被打破，产生的价值从短期走向长期，传统的“固定+绩效”的薪酬模式往往局限于所谓的“层级”及“资历”，因个人业绩变动的比例有一定局限性，对知识型员工的激励作用逐渐失效。

在佐佑构建的“三元薪酬”模式中，保持原有的岗位绩效模式，同时增加完全以业绩为导向的激励付薪要素，如经营单元效益分享、项目激励等。该模式不仅向完整价值，对知识工作者自身价值的满足性较传统薪酬模式更为明确与突出；同时，以团队和角色为主的敏捷团队模式，逐步替代以部门和岗位职能划分为主的组织模式，付薪模式以“业绩价值”为核心，打破层级，激励不受限，突破“工资基数”的障碍，能够真正激发知识型员工的活力与动力。

（二） 薪酬管理分类设计，体现专业细分价值

在本系列职位体系篇提到，对于知识型工作而言，专业化的细分是一个趋势和方向。在基础薪酬管理方面，以分类管理的方式进行员工价值认定，以所在岗位类型的市场价值进行一定程度的区分，能够让知识型员工在基础薪酬中体现自身专业细分的要求。

（三） 建立效益分享机制，导向效益共享，强调员工价值认定

对于知识型员工来说，个人需求层次更高，能够获得“多少”固然是一个关键点，而公司对自己的价值认定可能对他们而言是更加重视、更加具有激励性的一环。因此，对于知识型员工，建立激励机制应当以效益绑定、共同分享为导向，以建立员工“主人翁地位”为前提，如利润分享、股权计划等激励方式，加强他们与公司利益关联，提高他们的工作自主性。

（四） 不应局限于现金激励，开放构筑合伙人体系，撬动人力资本

要让知识型员工能够对组织充分认可，充分发挥其效能，则要求企业必须不能局限于“付薪”的模式，而是贯彻“共享、平等”的理念，开放构筑合伙人体系，从权限开放、效益共享、参与管理等各方面实现核心人才的保留与激励。

建立公司层面的合伙人机制，让知识型员工与公司整体经营目标绑定，实现事业合伙人与公司长期发展建立关联，形成事业共同体，使核心团队完成从“员工”到“创业者”的转变，形成公司层面的核心人才池，不仅是对知识型人才的“重磅激励与认可”，对公司同样是一种强有力的业务支撑手段。

目前，很多企业都非常注重对知识型员工的激励，但最常使用的激励措施就是不断地加薪和奖励。实际上，单纯的外在报酬激励对知识型员工的吸引力比较有限，更有效的是外延激励——如参与决策的机会、挑战性的工作、上级与同事的认可、学习成长的机会和条件、个人职业生涯发展规划等，以上在本系列的职位体系篇及培养篇介绍了管理要点。为了能够更好的促进知识型员工发展，企业应双管齐下，既要重视基础的薪酬体系，同样应当注重对外延激励机制的建立。