年关将近，年终奖成为打工人绕不开的话题，也是HR们“大显神通”的时候——年终奖怎么发，才能既体现公司格局，又能最大程度实现激励员工的目的？

佐佑《手把手打造专业HR系列》更新年终奖上、下篇，分别围绕“年终奖怎么发”及“年终奖发多少”，为即将操盘年终奖的HR伙伴们提供一些思路和帮助。

1.公司层面通常会切哪几类奖金包，各自导向是什么？

虽然奖金激励的对象是个人，但激励方案的设计应当是自上而下的、体系性的。如果缺少组织层面的设计，对于发展迅速、或非单一业务的企业来说，易导致各业务板块/单元之间各自为战，无法拉通资源、形成合力，可能会造成个人年终奖金数额不少，但公司总体业绩却没有达成目标的情况。

通常来说，根据不同激励导向、管理理念，公司年终奖金大致分为与业绩/绩效挂钩的经营奖金包、专项激励奖金包、公司重大战略奖金包等，每类奖金包也会按照各单元/部门/项目不同业务特点，差异化设置具体核算方法。

具体而言，经营奖金包强调奖金回报来源于组织的实际业绩和价值创造，员工能够从经营结果中获取外部收益，提倡“共创共享”，激励员工追求卓越业绩；战略奖金包用于奖励完成战略清单中任务的部门或个人，利于牵引新技术、新业务投入，也经常通过这种方式促成一些变革项目、达成公司级中长期目标；专项奖金包用于奖励阶段性目标达成，是一种定向、专项激励。战略奖金包与专项奖金包在不同公司会有个性化设计，有时统称为专项激励，同行业的企业相互间有借鉴作用。

2.经营奖金包如何实现与绩效挂钩，有哪些模式？

（1）基于绩效的模式

这种模式下，组织奖金包的总额与部门人数、部门业绩完成情况强关联。绩效奖金制最明显的好处是，每个人都有一个奖金基数（一般为个人N倍月工资），企业在招聘的时候能够提供给候选人一个大概的年薪区间，较好谈薪，有利于吸引到优秀人才。

但同时也存在着一些弊端：一是部门奖金包额度与部门人数相关，人数多奖金基数就大，部门就失去了减员增效的动力；二是奖金系数取决于部门KPI达成情况，容易导致部门在年初制定目标时就会相对保守，不敢制定有挑战性的目标。

（2）基于贡献的模式

这种模式下，指标的设置最为关键，须选取当前企业核心关注的、最能体现战略目标的靶心指标。指标类型、权重要考虑差异化，采用 “一阶段一策略”、“一区域一策略”，例如，对于发展期企业，营收、利润是奖金包的决定要素；对于成熟期企业，利润、成本、体现规模的指标（如营收/产量/销量等）是要求重点。

这种模式与业绩关联性更强，便于企业做大激励弹性空间，让冲锋陷阵的人、让奋斗者，获得合理回报和足够激励，充分拉开绩优者与后进者的薪酬回报差距，形成良性的赛马机制。

这种模式的弊端是，对员工来保障性不是很强，如果业绩完成不佳，可能一分业绩奖都提不到；而且企业无法给出一个确定的薪酬水平供候选人参考，招聘面临困难。

注：对于能够独立核算的经营单元，可参照子公司工资总额管理思路，采用“工资包干”模式：以靶心指标达成情况决定经营单元内部所有人员薪酬总额，通过减员（减少固定部分发放额度）或增效（做出卓越业绩，做大薪酬总包），获取更多业绩激励奖金。

3.各类专项激励如何设置，有哪些思路？

专项激励旨在奖励公司在战略推进与落地过程中关键事件的达成，是充分发挥薪酬指挥棒作用的体现。专项激励的奖项设置可以从以下五个维度考虑：

（1）在战略里程碑方面，通过分解公司战略任务，确定重大里程碑事件，根据完成情况进行激励，如设置扭亏为盈、重大经营突破、降本增效等里程碑。

（2）在市场拓展方面，可以根据重点团队在关键行业、关键客户的突破上设置专项，如市场萌芽奖、大单奖、业绩提成等。

（3）在科技创新方面，可以根据重点团队在科技创新突破、关键技术攻关、专业能力沉淀等方面达成显著成效进行专项奖励。当然，核心期刊论文、专利、各类科技成果及行业奖项也都可以在奖励范围。

（4）在管理创新方面，针对通过管理创新手段提升管理效能、提升内部运营效率，或做出其他特别贡献的事件，也可以设置专项激励。

（5）在文化氛围方面，在价值体系创造与文化承接落实方面，择优选拔出最能体现企业文化各类特征的团队/个人，给予精神及物质专项激励。

注：纳入奖励范围的项目需按照项目管理相关规定开展全生命周期管理，严格规范项目/任务申报与立项流程，积极开展过程管控，实施项目/任务后评估，确定各项目奖金额度；如项目未申报但获得有含金量的奖项，可进行补充申报。

4.个人奖金怎么设计，奖金包如何分配到人？

分配模式一：团队作战/项目制

知识型工作者最大的特点就是多以团队作战，很难独立计算个人产出，最终的价值是实现项目或团队的目标。一般情况下，业绩激励奖金、或专项激励中项目类型的奖金会涉及“团队—个人”二次分配。

奖金分配导向实绩、注重价值，通常，可从项目角色或职级维度来设置价值贡献系数区间：

思路1：角色定区间，贡献定系数：

对于希望实现完全“去职级化”激励的部门，通常以个人角色类型+价值贡献结果作为分配依据进行二次分配，强调奖金给事而不是给人和职级，牵引员工积极参与项目并创造价值。

角色定区间：在团队/项目内部，通常划分项目负责人、项目核心成员、一般项目成员三类角色，差异化设置系数区间，不同角色贡献系数区间部分重叠，主要责任承担者的系数区间整体上高于一般责任人。

示例：三类角色系数浮动区间：

贡献定系数：个人角色贡献系数由直接上级根据员工投入程度、工作质量与效率、价值产出确定。对于在团队中表现不佳、工作贡献度低、或出现重大错误的成员，可直接取消角色激励。

个人最终定向激励额度由个人在项目中的系数占比决定，计算公式为：

思路2：职级定区间，绩效定系数

通常，也有很多部门在二次分配时，考虑到职级因素，即给每个职级设置奖金系数区间，再根据员工个人绩效结果、实际价值贡献等确定个人分配系数。通过不同职级系数区间重叠、拉大区间弹性等方式，适当拉开绩优者与后进者之间差距，优化职级作为唯一依据的奖金分配方式，让能力强、贡献大的员工获得与付出匹配的奖励。这种方式相对温和，在一定程度上承认人员的能力与职级要求是匹配的，这对企业的职级发展、晋升系统都是较大挑战。

佐佑认为，这种方式下，高职级员工系数区间重叠度不应过大，且原则上职级越高，奖金分配系数起始值、区间跨度也越大，充分体现高价值、高能力者责任差异。如初级专家的业绩贡献总是高于中级专家，需要通过较大重叠度解决付出与回报正相关问题，其实应该审视企业的晋升体系、任职资格要求是否出现了问题。

但是对于低职级人员，尤其是技能类（操作类）、服务类员工，完全可拉大区间重叠度，或直接采用去职级化分配，让需要快速成长的人员发展不再依赖岗位晋升，能力者可跳出职级限制，承担更高角色，从而盘活组织与人才，促进良性循环。

分配模式二：个人提成制

提成制多用于销售系统，且多被初创企业所采用，因为这个阶段的销售更依赖与个人的努力。当公司发展到一定规模的时候，单一业务提成的方式容易导致员工为了实现短期战绩，而破坏一些有利于长期发展的因素；且激励机制的指挥棒也无法发挥“指哪打哪”的作用，公司不能聚焦产品结构、品牌等一些长期增加土壤肥力的因素。这种模式对短期内提升业绩指标有效，但不长久，可以通过适当加入调节因素来牵引目标方向。即：

分配模式三：目标奖金/年薪制

目标奖金/年薪制类似于组织层面基于绩效的模式，即设定一个奖金/年薪基数，拿到的奖金数额与目标完成情况（一般为员工绩效考核结果）有关。

互联网公司通常的说法是“十三薪”或“N倍月薪”作为个人奖金基数。业务体系有直接的业绩贡献，采用目标奖金制；职能人员可从服务的部门中分享奖金，采用目标年薪制。

5.怎么保证自下而上生成的奖金总额不超过自上而下可分配的奖金包？

有三种思路可供参考、选择、组合：

思路一：奖金兑换机制

各层都生成奖金包后，在需要核包的层面设置同比例放大或缩小的兑换机制，保证人员的奖金和不超过公司总包。这种方式是数学逻辑，计算简单，但等比例缩减会让贡献较大部门产生“不公平”心理。

思路二：保障封顶+剩余调节机制

不考虑人员变动的情况下，当部门奖金包增幅大于公司当年工资总额增幅时，以工资总额增幅为奖金包增幅上限核发奖金。

当部分部门奖金包增幅未达工资总额增幅时，会出现工资总额结余情况。对于这部分奖金额度，公司可统筹资源，倾斜给本年度业绩贡献较大业务部门。

思路三：精细测算+动态调整

有些企业认为，无论是兑换还是封顶，都会让员工觉得做再多拿到手的还是要打折扣，激励性受限。因此，一些企业在设计层面就会避免兑换的问题，即通过测算、定期调整计提比例，保证部门生成奖金不会超过公司层面奖金包。其实总包的封顶红线依然存在，但这种方式会减少员工对总包限制的关注。比较明显的弊端是对测算的要求比较高，可能每年都要根据实际业绩调整计提比例，员工感知不稳定。

思路四：增加调节权

公司层面应掌握奖金最终调节权，根据企业战略或实际情况，对因为不可抗力造成业绩不理想的部门进行合理调节、削峰填谷，以维持企业内部业务板块之间的平衡。