佐佑顾问在与知识密集型企业客户合作人才培养项目过程中常常收到管理者发出如上困惑。在构建了适用于知识型人才的职位体系之余，佐佑顾问在本文提出4点日常可实操、易上手的知识型人才培养要点。

同为知识型工作者的管理者们在日常工作中对成果质量要求普遍较高，加之任务紧急，管理者们常常不放心将部分工作交给相关经验较少的下属。长久下来发现下属的成长不如预期。

在适当的时机，为下属设置有挑战性与创造性的任务，或交办整个模块，能够激发其对专业成长的追求，发挥成就感激励的作用。

知识型工作者习惯独立思考，并且对“事”更加关注，因而在与下属的日常合作中更多的是单向输出，就任务说任务。这种散点状的、偏具体技术工作的指点，对知识型人才的培养效果不够理想。

在日常工作中从多角度出发、建立双向互动的培养方式，对知识型工作者的培养更加有效；同时有助于建立和谐、信任、互助的团队氛围，达成1+1>2的团队工作成效。

一般来说，团队会有定期的工作规划与回顾机制。然而，佐佑在调研过程中发现，常见的绩效反馈往往流于形式，管理者常常未考虑团队成员的想法和需求，便自行将下一阶段的绩效目标分解至团队成员，最后出现下属完不成目标任务、或对绩效目标设置不满意的情况。

定期为下属提出以长期发展为出发点的反馈，并与其共同商讨制定短期内的工作目标。下属对自己认可的目标更有掌控感；结合建设性的反馈，其更有成长的动力。

在服务一家业务高速发展的知识型企业时，佐佑顾问发现该批优秀中高层领导认为授权式与愿景式的领导是自己成长路上最有助力因素之一；同时也是该企业基层领导与业务骨干对上级提出的典型需求。

培养知识型工作者本就不易，在培养能力高、意愿强的那一小部分知识型工作者时，需要为他们在常规工作之余，提供一定的发挥空间。这样才能满足其自我实现的需要，激发其自驱力，在一定程度上缓解知识型工作者更加忠于自身而非公司的发展的矛盾。

除了以上提到的人才培养要点，机制的配合也非常关键，佐佑系列文章中《薪酬激励篇》与《职位体系篇》也对此做出更好地回答。欢迎您点击系列回顾。