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掌握知识型人才培养关键点，加速让员工挑起“大梁” ——知识型人才管理之培养篇
发布时间：
2023-02-01 14:12
来源：
佐佑顾问
“为什么这些高材生工作这么久都达不到我给他定的目标”
“带这个团队也有几年了，怎么到现在还是没人能暂时顶替我一下”
……
系列回顾
佐佑顾问在与知识密集型企业客户合作人才培养项目过程中常常收到管理者发出如上困惑。在构建了适用于知识型人才的职位体系之余，佐佑顾问在本文提出4点日常可实操、易上手的知识型人才培养要点。
1
设置挑战性与创造性的任务
同为知识型工作者的管理者们在日常工作中对成果质量要求普遍较高，加之任务紧急，管理者们常常不放心将部分工作交给相关经验较少的下属。长久下来发现下属的成长不如预期。
在适当的时机，为下属设置有挑战性与创造性的任务，或交办整个模块，能够激发其对专业成长的追求，发挥成就感激励的作用。
·管理者在为知识型工作者下发任务时可以结合重复性的小任务与创新性的大挑战，夯实地基与向上提升并举。
·在培养的初期，下发挑战性任务的更大作用可能是培养与激发知识型工作者。管理者作为技术负责人，仍然需要构思已经下发的挑战性任务，及时为成果把关。
佐佑案例
某技术研究院领导在筹建异地分院初期未能招到成熟人才，只有两位名校实习生。工作紧急时，抱着试一试的心态向对方布置了挑战性任务，成果出乎意料的好。两位实习生在与该领导探讨成果时，也为领导成熟的技术思路而折服。实习结束时，两位人才因为看到了领导的培养意愿而选择留下，不到三年便成为了分院的中坚力量。
2
建立多维度与互动式的培养方式
知识型工作者习惯独立思考，并且对“事”更加关注，因而在与下属的日常合作中更多的是单向输出，就任务说任务。这种散点状的、偏具体技术工作的指点，对知识型人才的培养效果不够理想。
在日常工作中从多角度出发、建立双向互动的培养方式，对知识型工作者的培养更加有效；同时有助于建立和谐、信任、互助的团队氛围，达成1+1>2的团队工作成效。
· 管理者可以从技术创新、项目思路、工作方法、甚至职业发展等多角度出发；与下属深度探讨后，共同制定其成长计划。
· 能力提升后的团队增加了“打胜仗”的几率，胜仗对团队氛围更是正向激励，以此形成良性循环。
佐佑案例
某科技院基层管理者在制定团队培养计划后，向团队密集地进行了一段时间的知识输入，希望大家能够快速吸收成长。虽在短期内有一定效果，但下属的积极性减弱地非常快。在与佐佑专家交流后，该管理者认识到单向、间断性的输出效果是有限的；需要建立针对性、互动式地长期培养行为。在改善了输出方式后，该团队终于得到了不错的团队培养成效。
3
形成共创式目标设定与建设性绩效反馈模式
一般来说，团队会有定期的工作规划与回顾机制。然而，佐佑在调研过程中发现，常见的绩效反馈往往流于形式，管理者常常未考虑团队成员的想法和需求，便自行将下一阶段的绩效目标分解至团队成员，最后出现下属完不成目标任务、或对绩效目标设置不满意的情况。
定期为下属提出以长期发展为出发点的反馈，并与其共同商讨制定短期内的工作目标。下属对自己认可的目标更有掌控感；结合建设性的反馈，其更有成长的动力。
· 通过面谈的方式，询问员工对自己下一阶段的绩效目标规划。领导者甚至会发现团队中的明星员工会提出高于自己预期的目标。若部分员工提出的目标值较低，可通过展示其他成员的目标值等技巧性方法与员工协商。同时需向员工明确对工作成果的质量要求。
· 员工在后续的工作过程中会更积极主动地完成双方共识的目标；在年终绩效复盘的过程中，也更倾向于从自身的角度出发寻找提升空间。
优秀行业实践
谷歌（Google）员工个人OKR中60%以上的目标是员工自己想出来的，剩余40%的目标是从顶层分解下来。
奈飞（Netflix）指出员工都渴望成长，但管理者需要告诉他们如何成长，因此提出 4A反馈准则：反馈目的在于帮助；反馈具有可行性；收到反馈时，克制自我辩护的本能，对说真话的人表示赞赏与感激；收到反馈时，不是每条建议都要采纳，认真地听和认真地思考同时进行。
4
应用多元化与个性化的领导风格
夹杂在复杂紧急工作中，许多领导者常常会无意识地、单一地使用指令型领导风格。然而，并非所有情况、所有员工均适用此类互动性较低的领导风格。
在服务一家业务高速发展的知识型企业时，佐佑顾问发现该批优秀中高层领导认为授权式与愿景式的领导是自己成长路上最有助力因素之一；同时也是该企业基层领导与业务骨干对上级提出的典型需求。
培养知识型工作者本就不易，在培养能力高、意愿强的那一小部分知识型工作者时，需要为他们在常规工作之余，提供一定的发挥空间。这样才能满足其自我实现的需要，激发其自驱力，在一定程度上缓解知识型工作者更加忠于自身而非公司的发展的矛盾。
· 领导者可以结合不同下属的特点，尝试在不同场景下应用不同的领导风格，并定期与团队共识发展愿景，以达成短期任务完成与长期能力提升的综合性成效。
· 对于有较大发展潜力的下属，建议双方共识其在专业方向的长远追求，并为其提供一定的发展空间与资源支持。
佐佑案例
某规划院设计院高潜设计师向佐佑反馈，“我想给领导提供我独特的价值。我需要一位愿景型的领导，能给我一些空间、让我有一些发展余地。我会管理、约束自己，也会达到自己认可的高度。”
除了以上提到的人才培养要点，机制的配合也非常关键，佐佑系列文章中《薪酬激励篇》与《职位体系篇》也对此做出更好地回答。欢迎您点击系列回顾。
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