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从组织角度看建筑央企如何逆势增长（四）：中国电建“整合式”组织发展
发布时间：
2023-02-08 17:00
来源：
佐佑顾问
中国建筑行业已经进入低速增长的稳定成熟期，行业并购重组和市场出清速度加快，行业增速从10年前的超过20%，下降至6%左右；但2016-2021年，八大建筑央企新签合同额年均增速17.8%，2021年八大建筑央企新签合同额占到全国新签合同额的39.1%。这其中有建筑央企规模、品牌的优势，更离不开积极展开经营布局并匹配组织体系建设进行转型升级的努力，佐佑在此选取几家优秀建筑央企分享一些典型经验与做法。
系列回顾
1、组织视角看建筑央企如何逆势增长（一）：中国建筑集团“五化”管理
中国电建“整合式”组织发展：持续建立集团化管理与发展优势
中国电力建设集团（简称“中国电建”）是我国唯一提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团，是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设的引领者，业务遍及全球130多个国家和地区。中国电建于2011年由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司、国家电网公司和南方电网公司“三方四家”共105家子企业重组成立，跨越14个省(区、市)，覆盖勘测设计、电力施工、装备制造等多个类别的机构和公司。
重组以来，中国电建围绕核心战略，经过多轮次整合、重组与调整，提升了集团化的总部管控力；从105家减少近一半子企业数量到58家，整合资源与业务设立专业平台公司/子集团，集中快速发展新能源、新基建和装备制造等业务；重组国际业务实施集团化发展；设置区域总部整合集团与区域资源拓展区域市场。这些“整合式”的组织调整持续推动和支撑了中国电建的战略转型升级、业务拓展延伸、经营业绩提升。
以下分享中国电建组织“整合”调整的4个关键点。
1. 重组后整合两级总部，撤销子集团，集团一体化全产业链发展
2013年，中国电建在重组后两年，撤销参与重组的两大子集团，两大子集团总部与中国电建总部合并，重新进行总部定位，调整管控机制，提高集团管控与内部协同效率。同时通过专业化、区域化子企业重组整合业务板块，优化区域治理和专业化运行，提升集团的一体化全产业链优势。
2.面向发展，整合组建专业化子集团，集中平台化、专业化业务发展优势
面向新业务发展，中国电建逐渐建立起一批专业化平台公司甚至专业子集团。2015年，建立以房屋建筑工程施工总承包为核心业务的“中国电建建筑集团有限公司”，并陆续建立航空港建设、水务环保等新业务公司。
2021-2022年，整合优势业务与资源，重组成立中电建新能源集团和中电建装备集团，借助中国电建整体产业链优势，统筹业务发展，建立平台化产业发展能力。
3.全球化战略，大融合重组国际业务大平台，统领国际业务集团化发展
2016年，中国电建重组建立中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“电建国际”），构建“电建海投”和“电建国际”双轮驱动，统领发展的国际业务新格局，拉开了中国电建海外业务集团化建设的序幕。中国电建确立了国际业务“统一战略规划、统一品牌管理、统一市场布局和营销、统一履约监管、统一风险防范”的“五个统一”原则，划分海外六大区域，集集团之力迈出了全球化发展的重要一步。
4.优化布局，设置区域总部，上下联动整合集团与区域资源，提升区域经营
2018年开始，中国电建积极响应国家区域发展战略，调整集团业务布局、平衡区域协同发展，在国内设立五大区域总部。同时设立区域建投公司作为各区域的投资驱动平台，与区域总部按“两块牌子，一套人马”运行。中国电建区域总部充分整合集团在各个业务板块资源和区域内企业资源，依托现有优势产业领域和项目辐射，大力拓展新市场，助力打造新增长极。
中国电建成立11年以来，围绕集团化经营与战略，通过多方式、多维度的“整合”改变了子企业参差不齐，低端弱小的局面，建立了多业务板块有序发展的新格局，把握住了新能源、新基建等业务机遇，强劲有力推进国际业务三步走“大战略”。中国电建从105家子企业的“重组集团”，成为了一家总部有效管控，子企业优势经营，多业务板块高度协同，一体化产业链优势“合力”发展的集团企业。
附：中国电建集团总部组织架构图（来源：中国电力建设集团官网）
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