生活中我们会发现，无论天南海北，不同城市之间、城市与乡镇之间，可见越来越多相同品牌的门店。一家品牌茶饮店，全国布局近万家；一家火锅店，在城市的各个商业体均有分店。据统计，欧美的店铺连锁比例可达70%，我国的品牌连锁化趋势也是方兴未艾。

连锁门店区别于零散的夫妻店、社区店，给社会经济生活带来了深刻的变化：一是产品标准、服务规范的统一化，给消费者带来更大的福利；二是推进了生活服务的工业化进程，使得高品质服务的规模化成为可能，且相当程度上摊薄了成本，形成规模效应；三是使得与金融资本、信息技术的链接成为可能，大大提升了商业效率。

那么，中国会不会诞生自己的“麦当劳”？有多少普通人可能成为海底捞的杨利娟？

让我们从微观的门店激励谈起。门店是连锁企业的毛细血管，是服务社会、服务客户的第一阵地，也是吸收社会就业的大容器。对企业而言，门店经营好坏决定着品牌生存与死亡；对员工而言，门店管理好坏决定着收入来源与职业能力发展。因此，微观上每一个门店的激励问题，就非常值得我们关注。管理实践中，连锁门店激励犹如螺蛳壳里做道场，体微而包罗管理万象。

激励谁——区分门店激励、店长（管理组激励）与店员激励

什么是好的门店？

一个成熟门店，顾客满意、利润增长就是好门店；一个新门店，营收增长、客户回购率高，就是好门店；一个常规门店，关键指标排名靠前就是好门店；一个战略门店，为品牌探索新模式才是好门店。对于一个有几千家门店的品牌企业，需要探索出分层分类的全生命周期的门店激励模式。

什么是好的店长？

首先要和其他门店比，排名要靠前；还要和自己比，自己的明天是不是比今天更好？除了基本面，还要关注人才培养、品牌势能、食品安全，以及不断拥抱内部变革。

什么是好店员？

有些要看结果，如纯粹的销售，比如会籍顾问“游泳健身了解一下”；有些要看行为，是否不折不扣地做好了过程，比如按摩师严令禁止推销；有些要看效率，比如既可以杀鱼又可以烤串的全能战士……

激励的期望——如何激励到人性深处                     

打一份工，挣一钱钱，更多是一把一算的雇佣军激励需求；掌握一门手艺，发扬光大，兼顾了手艺人的工匠专业尊严需求；服务好每一个客户，与客户形成紧密长期的信任关系，又包含了被承认接纳的社会亲密关系精神需求。

激励的公平有效性——如何区别披荆斩棘与旱涝保收

你的店在王府井，我的店在靠山屯；你的店租金打折，我的店千金难求；你的店精兵强将，我的店新手如云；你的店只要不出错就稳赚，我的店殚精竭虑还不一定保本。我不服，不服就消极，消极就抱怨，抱怨就激励失效。

激励的持续性——如何保留好店长 / 店员长期发展

两年上主管，三年上店长？三年后呢？有经验了，自己开店。

第一年赚5万，第三年赚10万？三年后呢？另一家品牌开出了15万的高价，跳槽吧。

优秀的店长 / 店员是连锁企业的核心资源，从他们的全生命周期匹配合适的、中长期的激励，是优秀企业顶重要要考虑的问题。

这样的问题还有很多，而且不同行业、不同阶段表现差异也很大。让我们再次回到原初的大问题：中国会诞生麦当劳级别的连锁企业吗？普通店员有成为海底捞的杨利娟的可能吗？

总体而言，要实现这两个可能，请用心记住几句话：

1、 门槛低——必须有组织雄心

大多数生活服务类连锁企业有一个致命的属性：门槛并不高。几个人，一个想法，无需太多的启动资金，即可杀入一个细分的门类。不断有新的品牌产生，城头变幻大王旗，这是行业的宿命。

只有具备雄心的品牌，才可能专心深潜组织能力，因为管10家店与100家店是完全不同的。而由此逐步具备的组织能力，是区别于大众的核心竞争力。

2、 标准化——简单而深刻

一方面，连锁之基是标准化，以及随之而来的信息化、流程化；另一方面，门店虽小五脏俱全。也就是说，品牌大脑对门店的要求应该是简单的，明确的，不能过于复杂、繁琐地进行考核，眉毛胡子一把抓；同时，每个门店是一个完整的经营体（不是工业车间或专业部门），面对可具体感知、可互动的顾客个体（不是虚拟的价值、无生命的机械），对店长 / 店员作为人的要求又是全面的（不是泰罗的工业科学）。

这要求我们的激励措施应该是简单而深刻的，当然不能太简单。

3、 人性化——全面长期的人性视角

全面是指要充分重视非物质激励，给员工以价值感、成长感与群体性温暖。这方面，比如胖东来的幸福指数、烤匠的读书会都是很好的探索。

长期是指要以全职业生命周期来激励员工，类似分红入股的取酬方式，类似轮岗培训的发展方式，类似异地开拓的骨干拓荒使用方式，都是可以尝试的途径。

说一千道一万，我们先从门店激励做起。佐佑结合咨询实践，准备了系列文章观点与大家分享，欢迎积极提供素材，欢迎积极参与讨论。