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海底捞通过“师徒制”，实现人才培养与门店扩张双丰收……

奈雪的茶通过“事业合伙人制”，培养出一大批门店管理人才，走出新茶饮行业的“奈雪模式”……

连锁企业从0到1是初创期，拉资源建品牌，致力于单店模型的建立与优化补缺；从1到10是发展期，优化并布局多方资源，如供应链资源、研发资源、外部资源等；而从11到100，品牌已发展成熟，公司内部管理相对到位，需关注的便是资金实力和门店系统化运营的能力。提升连锁门店系统化管理水平，是实现持续发展的关键。

连锁企业系统化管理的前提是标准化，标准化是实现快速扩张和可持续盈利收益的关键。而标准化之外，更考验企业的，是对门店个性化要素的管理。

因此，为了实现业绩目标的达成，对于门店店长的激励，在兼顾门店“共性”的同时，也要关注其“个性”因素。

对于店长激励机制的设计，核心是围绕门店自身差异性和店长对门店经营的价值贡献两个层面。

对于门店差异性，通常需要考虑门店定位和门店所处阶段的不同。对门店定位而言，通常根据企业运营的布局需求，将其分为战略门店、旗舰门店、标准门店等，不同定位下门店承担的角色和任务各有差异，如战略门店主要承接并执行公司重要试点任务，为经营模式的探索先行试水，旗舰门店旨在吸引流量，提升公司品牌价值。对门店所处阶段而言，不同周期的门店经营管理关注点也差异显著，如初创期门店关注客流增长和品牌宣传、成长期门店注重客户忠诚度和满意度提升、成熟期门店注重经营业绩的稳步提升和持续发展。

对于门店店长的价值贡献，通常需要考虑店长经营管理产生的“净价值”和优秀店长的“长期性”。经营“净价值”即剔除门店地段价值和客流规模差异等因素的情况下，店长在门店管理中创造的实际价值，它是店长管理能力和水平的具体体现。“长期性”则旨在提高优秀人才的留存率，为门店的持续发展奠定人才基础。

关注门店定位，不同类型门店对应不同激励指标

每个连锁门店都是完整且独立的经营体，以管理目标为导向、以价值贡献为结果的激励机制不仅能有效提升门店工作效率和成效，更能充分激活店长和门店员工工作热情。

连锁企业应基于门店的不同分类，综合门店实际情况、管理目标和人员能力等方面，动态匹配不同的激励或考核指标，将其作为店长薪酬激励的参考指标之一，实现店长与门店经营目标的有效绑定。

旗舰门店重品牌形象，关注非经营性指标。旗舰门店是品牌的门面，常选址于繁华商业区，一般具有规模大、品类全、上新快的特点，如喜茶黑金店便是典型例证。它同时也是天然的广告位，可为其它门店带来客流。因此，新增客流和服务口碑在门店管理层面的重要程度不亚于经营业绩，应成为店长激励的核心要素指标。

战略门店着力探索与试点，关注过程性、节点性指标。战略门店的核心任务在于落地实施公司级运营模式创新，例如烤匠战略门店承担着夜宵模式探索、新制度试点的战略任务。由于试点任务往往具有不确定性，结果难以预测和衡量，因此，根据任务推进进度进行过程性、节点性激励，更具及时性和有效性。实操中，通常采用里程碑节点考核的形式，如下图所示，针对试点任务设置可量化的目标节点，并匹配对应激励。

标准门店发力业绩突破，经营性指标强关注。标准门店是业绩创造的主力军，指标选择一般围绕门店经营展开。业绩是店长激励的核心指标，但需要注意的是，为实现门店的规范运营，还应关注其它影响门店服务水平或运行效率的间接要素，如客户评价、产品抽检等指标。

关注门店所处阶段，新店老店管理侧重各有差异

门店如同商品一样，都会经历生命周期。门店店长激励，需明确门店所处发展阶段，并依据每个时期的特点设计与其匹配的激励措施。

1.  培养期：重财力支持、导向市场拓展或客户转化。培养期通常是门店开业至盈亏平衡的阶段，顾客群尚不稳定；且前期宣传与拓客需耗费大量营销成本。因此，这一阶段通常以财力支持为主，需关注资金的投入产出比，例如可选用新增客户数、复购率等指标作为衡量标准，为门店持续发展奠定基础。

    

2. 成长期&成熟期：业绩考核为主，导向规模增长或利润提升。门店实现盈亏平衡，开始获得净收益，标志着门店进入成长期，而当逐年累积盈利足以弥补亏损时，则意味着门店进入成熟期。成长期和成熟期均为门店利润贡献期，市场份额逐渐扩大，门店客流相对稳定，利润成长超越销售额成长。这一阶段是门店业绩增长关键期，应根据管理目标导向，将销售额或利润额作为店长激励的核心指标，以激励店长持续提升门店业绩。

    

3. 衰退期：现金激励提士气，导向业绩突破。随着竞争加剧，门店业务萎缩，客户满意度降低、利润下降，店长与员工士气面临较大挑战。这一阶段业绩显著下滑，业绩考核机制失效，现金激励更利于提振信心，激发工作热情。

关注门店店长中长期绩效，留住优秀人才

门店店长激励的核心目的，不仅在于激发其创造更优业绩，更体现在对优秀管理人才的吸引和留存。因此，为提高门店管理人员的稳定性，留住优秀店长，还需关注其中长期绩效，并匹配相应激励。

中期关注战略绩效，导向管理水平提升。战略绩效侧重于对店长管理能力的考核，通常考核门店关键任务的完成情况或短板问题的解决成果，倒逼其优化管理动作，提升经营水平。其中，门店关键任务是公司层面下达的涉及管理优化重点任务，如成本缩减10%、客户满意度提升至5星等；门店短板任务则是各门店独有的、根据实际情况确立的管理任务，如一门店服务水平评分连续3个月在所有门店排名中位列末位，则服务水平提升即为其该阶段短板任务。实操中，通常将战略绩效考核结果与店长岗位基薪相关联，绩优者岗位基薪上浮，以实现持续性激励。

长期强调事业绩效，实现“共创共享”。事业绩效旨在通过报酬为管理者提供积累财富的机会，同时鼓励其在决策时更注重门店的长期发展目标，与门店共创共享。事业绩效的发放形式多种多样，最常见的便是门店分红，除此之外，“师徒店”、“事业合伙人”等也是常见的事业绩效激励模式，实践中也应用较为广泛。

结语

门店是支撑连锁企业做大做强的“战机”，门店店长是引领门店发展壮大的“方向盘”。对于门店，不应一概而论，而需关注不同定位、不同发展阶段下的经营重点；对于门店店长，不应业绩强排，而需挖掘其经营“净价值”，并匹配中长期激励手段，使其与门店发展长期绑定。

当然，在竞争日趋激烈的今天，单靠门店管理提升企业竞争力还远远不够，随着门店数量增加和营收规模扩大，连锁企业的核心竞争力最终将落在运营效率上，即系统化运营的能力，而这更多考验的，是连锁企业总部团队的经营管理能力。

那么如何有效激励总部团队，提升企业组织力呢？下期我们将为大家带来连锁企业总部激励专题，敬请期待！