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佐佑声浪丨万店连锁餐饮品牌的秘密（下）
发布时间：
2023-09-06 14:48
来源：
佐佑顾问
系列回顾
上文总结了国内万店连锁餐饮品牌的共同特点：产品大众化是基础，主打性价比是走向大众的必然属性，低门槛开店、品类精简是实现门店快速简单复制的内核原因，在产生一定规模效应后，企业的核心竞争力自然向供应链盈利能力转移。
而本文将探究几大品牌在“万店连锁”成长之路上的不同策略与打法。
01、华莱士——门店众筹+全员持股
被网友们戏称为“喷射战士”的华莱士，截止2023年6月，门店数量已超过2万家，比肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王几家快餐巨头的门店数的总和还要多。从门店数量上看，华莱士已远超西式快餐行业的一众玩家。然而，只有华莱士在官网声明中却称自己“不对外开展加盟业务”，既然如此，这家洋快餐“天王”，是如何做到全国范围内疯狂开店呢？
华莱士给出的答案是“门店合伙制”。早在2005年，华莱士离开福州根据地，向外开拓还不足10家门店时，便遇到了“外部加盟毁约自立门户”、“内部核心蠢蠢欲动想单干”的内忧外患局面，两兄弟便创造性地提出了区别于传统直营与加盟的扩张之路——“门店合伙制”。与当下连锁品牌惯用的内部员工加盟不同，华莱士的门店合伙制有以下三个特点：
①全要素参与，深度绑定门店利益
在鼓励内部老员工开拓新店、承担新区域管理工作的基础上，华莱士要求门店开发与经营等全部角色都要入股，包括门店投资方、区域经理、店长、核心店员、总部职能团队、华莱士股东等，甚至还要求房东、装修公司、当地供应商一同入股。如此一方面将门店业绩与各方利益深度绑定，倒逼各环节为门店未来经营负责；另一方面极大地缩减了总部的开店成本与资金压力。
②各要素参股比例随发展阶段动态调整，区间合理
在华莱士开荒拓张时期，承担开发角色的区域经理、拓荒店长与店员、总部选址团队、外部资源方（房东、装修公司等）所占股份约40%，而做出品牌效应之后，华莱士承担开发角色的人员股份仅占约20%。
③拒绝“简单模式”，各要素权力相互制衡
华莱士拒绝单一的门店合作模式，如“加盟”投资商所占股份不可超过40%、总部必须有持股、核心店员至少持股5%等，旨在通过各方面权益盘根错节，形成门店权力相互制衡的局面。
02、蜜雪冰城——深度布局上游产业链
在蜜雪冰城CEO张红甫的十万字创业日记中有这么一段话：“今天很多人张口闭口谈商业模式，各种精密算计，如何能多套钱？套顾客的钱，套客户的钱，克扣员工的钱，套投资人的钱，唯独不去想如何自己多付出，让顾客少花钱，给到他们更多的回馈。”
门店数量早已突破2万家，2021年营收破百亿，蜜雪冰城秉承的就是“让加盟商赚到钱，给客户让利”这种放之四海而皆准、甚至透露着一些草根和“土气”的大道理，而其依靠的就是对上游产业链的深度整合。
“把供应链大头拿在自己手里” 是蜜雪冰城一路成长中刻在骨子里的基因。2006年蜜雪冰城还扎根郑州时，曾推出了一支爆款产品：两元的彩虹帽冰淇淋（其实就是蛋卷火炬冰淇淋的升级版，只是火炬颜色更好看了）。当时蛋筒供应商给蜜雪冰城的报价是每支一块多，而作为刀刃向内的“价格屠夫”，蜜雪冰城创始人之一的张红超不允许自己买现成蛋筒，一定要向上找源头，自己深入民间硬是从老家的小作坊找到了鸡蛋与白糖的蛋筒原始配方。
当下的蜜雪冰城，与其说是餐饮加盟品牌，倒不如说是提供供应链解决方案的制造类企业。招股说明书称公司已建立起252亩智能制造产业园，拥有13万平米全自动生产车间。2019年至2022年一季度，蜜雪冰城固体饮料、风味饮料浓浆、果酱三大核心食材在总营收中占比达到47%以上。其中虽然只有固体饮料实现了完全自产，但为了自己赚原本留给供应商的钱，在上游产业链多吃口肉，蜜雪冰城一直在扩大产能以消化外部采购部分，反应在数据上，便是产能与产量在增加，而产销率呈现逐年下降趋势。
数据来源（《蜜雪冰城招股说明书》）
蜜雪冰城2022年招股说明书中表示募集资金中约45%将用于生产建设类项目，20%将用于仓储物流配套类项目。深度布局上游产业链，不仅能够给加盟商低于市面平均水平的进货价，又系统地构建了抵御市场价格波动的抗风险能力。
03、瑞幸咖啡——信息化助力精细运营
自2020年瑞幸被曝财务造假被迫退市，到2023年第二季度盈利11.728亿元。瑞幸实现涅槃重生，当然少不了一些连锁餐饮品牌天然正确的行动路径：准确定位产品与价值、私域引流与转化、客户留存与裂变、整合上游供应链、以规模换利润等等。而最具特点的，是瑞幸通过数字与信息化实现了经营效率的巨大提升，主要体现在以下三个方面：
①AI助力精确选址
传统门店选址依靠创业者或加盟者敏锐的商业嗅觉，或是依靠点对点的商业与客流分析，难以标准化与规模化。瑞幸疯狂扩张背后的底气是开店决策过程的数字化与标准化。
瑞幸构建了一套精准的选址算法模型：通过大数据对外卖app购买的追踪，精准定位到潜在用户的密集区域，随后就在该区域内开设门店。之所以瑞幸主要集中在一些商务写字楼或大堂，既是“商业战略”的决策，其实也是“算法”的决策。随着瑞幸门店数量不断增加，评估与测算的维度得以不断迭代与验证，选址算法模型精度与准确性也不断提高。2022年瑞幸新开门店存活率达到95.5%。
②信息化创建标准模式，总部吞噬“大店长”能力
传统的“大店长”指门店的全面经营者，其承担着提高客户留存、主动营销、关键出品把控、员工排班、库存管理、人才培养等方面的责任，是连锁餐饮企业宝贵的财富。而瑞幸通过信息化手段，致力于将门店管理的各个环节由“店长可控”变为“总部可控”。外部加盟者无需担心自己缺乏门店运营经验，可以安心作“甩手掌柜”，甚至无需到店，通过手机APP即可看到门店的全盘数据。瑞幸通过信息化创建门店运营的标准模式主要体现在以下三个方面：
i.出品管理：瑞幸要求国外咖啡机供应商根据瑞幸咖啡产品定制设备，通过加入IoT物联网智能监控咖啡机的制作、销售、保养等运行状态，并能够按条件查询饮品制作与故障记录。店员只需要点击屏幕，咖啡本身的制作完全交给标准化技术。瑞幸咖啡口味标准如一的背后，一面是设备与标准加持，另一面则是瑞幸咖啡师们“没有感情的按键机器”的自嘲。
ii.库存管理：瑞幸后台系统会根据当日与历史的销售数据，为店长自动预测进货清单。此外，瑞幸系统也会根据售卖记录形成标准的电脑记录库存，若当天的实际盘点库存与电脑记录库存差异较大时，就需要店长进行情况说明。
iii.员工管理：在招聘上，所有员工正式上岗之前必须通过瑞幸总部的线上考试；在排班上，瑞幸系统会通过对日常经营业绩分析给出小时用工计划与排班建议；在内部管理上，瑞幸通过录像监视关键环节，如2分钟内完成一杯出品、整点洗手、消毒水3小时一换等等。
③数字化研发体系，创造持续打造爆品能力
负责产品线与供应链线的高级副总裁，周伟民这样定义研发能力：“研发部门最重要的工作不是做出爆款产品，而是要建立一个以数字化为基础的、流程化的研发体系。”
在瑞幸研发体系中，各种口味、甜度、香气、原料等指标都以数字标识，比如1代表香，2代表奶，研发团队通过持续跟踪市场数据得到市场上流行趋势的元素，并将各种元素以数字替代。研发新品时可根据不同研发需求，以不同数字组合的形式去实现口味的配置，并通过数字关系寻找对应的原料物。另外，研发部门可结合门店端已有的大量订单数据，评估咖啡新品组合的可行性。
小结
对于餐饮企业，这是最好的时代，也是最坏的时代。几大餐饮品牌率先解锁“万店”成就，但竞争也进入了新的阶段。未来是否会有更多万店连锁品牌脱颖而出，我们拭目以待。
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