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存量时代破局之道——单元化重构组织（下）
发布时间：
2025-06-11 10:27
来源：
佐佑于《经营单元化：组织架构设计新逻辑》一文中提出，经营单元即自负盈亏的自主经营体，其对内对外都是合作关系，从而形成价值服务与价值结算闭环。相较阿米巴，经营单元的设置强调从外部价值创造的角度构建组织的功能，强调组织的经营性，导向管理精细化。
案例
（1）2018年，某大型畜牧企业为应对产业下行周期中的激烈竞争，在原区域公司管理模式上，提出区域经营单元化，将区域公司下辖产能分配给若干单元负责人承包，并匹配超额奖金、股份分红激励，通过经营权责的下放，一线管理人员积极性大大提高，提出了各种成本管控、产能调控改善措施。后续，该公司鼓励从优秀单元裂变出新单元、提拔新单元负责人，为一线干部团队提供了许多新生力量，增强了整体产能管理与组织运作的灵活性。
（2）优衣库成立于1984年，尽管在早期靠低价休闲服打开市场，但因为运营管理相对粗放、战略业务失败等原因，其上市后收入增速持续放缓。创始人柳井正于1998年实施ABC（ALL BETTER CHANGE）变革：一方面，从向制造商订货、重店铺运营的传统模式转型SPA（自有品牌专业零售商）模式，加强生产、研发、营销的管控，拉通研产销链条；另一方面，联合东丽研发优质纤维原料，并推出了摇粒绒爆款单品。
以SPA模式为基础，优衣库（迅销集团）推动了门店类经营单元模式转型，建立“超级明星店长”的店长示范制度。优衣库将全国划分为 14 个大区，每个大区设1个区域经理，协助地区门店运营。集团总部从早期总部主导、发号施令转为支持店铺运营，“店长”成为门店运营体系的核心。
优衣库各店长被赋予自主经营权，可结合门店所处地理位置、周边人群特征的差异，自行决定订货量，对店铺布局、商品陈列进行个性化调整，自主安排人员管理、广告宣传等事项。店长的晋升、奖金激励均与门店的业绩挂钩，促使店长关注门店的收入、成本和利润，以一个门店所有者角色参与日常经营。该模式下店长收入超过同级别总部员工。
各门店店长一改标准化管理模式下被动遵守规定和等待上级指示的状态，充分发挥主观能动性，以周为节点管理库存，有效降低库存积压率、提升店铺运营效率，从而显著提高了店效与坪效。
运作要点
将组织拆分为若干经营单元，实现由“一个CEO”向“N个CEO”的转化，能有效助力企业降本增效，焕发活力。但是，经营单元模式也存在一定弊端，如内部结算沟通成本高、流程复杂化，非直接价值创造部门（如研发、品控等）核算困难，对后台部门的价值定位与人员素质带来挑战。因此，针对组织经营单元化变革，佐佑建议：
1.顶层设计，有序推进：首先，明确经营单元转型的必要性和可实现性，如何根据产品/市场/客户等维度进行单元拆分能实现有效价值核算，现有人员素质能否有效支撑转型。其次，明确转型推进节奏与优先级，结合实际情况全面推开或试点推行，并确保激励、核算等核心机制优先落地。
2.激励先行，利益共享：激励机制作为经营单元化的核心动力，优先设计。基于经营现状与未来经营情境模拟，确定固定比例、阶梯比例等利润提成比例，一次性发放、递延发放方式等发放方式，做好激励总量与效益预测，预留风险调控方案。
3.迭代思维推进单元核算：单元的利润、价值核算工作具备复杂性、动态性，除基础的价值链分析、报价分析、成本分析工作外，单元核算体系必定是需要不断校准调整的，过程中需强调迭代思维，弱化相关方对短期得失的关注，推出MVP版本后，迭代完善细化规则。
4.单元划分穿透至最小单元：部分企业价值链长（如内部工序复杂的研发制造企业），经营单元的划分需要进一步穿透，从而实现“价值导向”与权责利的向下穿透，实操中可以7-10人的管理幅度为依据，划分至最小单元价值小组，部分环节甚至可以以个人为单位，从而发挥每个单元的能动性、主动性。
5.加强人才梯队建设，主动储备经营人才：各级经营单元的负责人是单元的作战主帅，为确保各单元的价值实现，对于负责人的选育用留十分关键。在经营单元转型的同时，就需要优化人才管理体系，明确单元负责人选拔标准、考核标准，并通过传帮带、人才裂变、人才池等机制建设，打造猛将如云的经营人才梯队。
结语
从增量时代步入存量时代，我们要回归经营常识，通过组织模式优化，确保内部运作环节的投入产出比满足实现客户价值的要求。
为了应对环境的不确定性，既需要提升组织模式的“柔性”，也需要强化管理者自身思维的“柔性”——开放接纳、与时俱进，还需要对于“人”的“柔性管理”，发挥“人”在工作过程中的适应性、主动性与创造力，实现由“一个CEO”向“N个CEO”的转化。